Jak zarządzać zasobami ludzkimi?

Szkoły wyższe działają w sferze zaliczanej do usług o charakterze wybitnie niematerialnym, najważniejszym więc czynnikiem warunkującym ich sukces rynkowy są zasoby ludzkie. Trzeba przyznać, że w dziedzinie relacji wewnętrznych uczelnie osiągnęły zauważalny postęp, jednak nie wszystkie narzędzia zostały w pełni wykształcone. Brakuje np. spójnego dla całej organizacji procesu motywacyjnego, spełniającego oczekiwania dwóch grup pracowniczych uczelni: pracowników naukowo-dydaktycznych i administracyjnych. Zdaniem Żanety Geryk powinien on prowadzić do realizacji misji i wizji uczelni w zgodzie z polityką jakości w zakresie szkolnictwa wyższego oraz stanowić integralny element strategii zarządzania uczelnią. Trudność zarządzania wynika w dużej mierze z niejednorodności obu grup pracowniczych. Odmienne są także techniki oddziaływania i motywowania. Dlatego niezwykle ważnym problemem – zwłaszcza dla osób mających wpływ na zarządzanie uczelnią – jest wyodrębnienie czynników, które mogłyby stanowić o efektywności procesu motywacyjnego. Niewykluczone bowiem, że sprawny system motywacyjny mógłby wpłynąć na jakość zarządzania oraz przesądzić o wzroście konkurencyjności uczelni.

Autorka stawia następujące problemy badawcze: jak zarządzający uczelniami postrzegają problem zarządzania zasobami ludzkimi w zakresie motywacji, czy uczelnie dostrzegają potrzebę stosowania odmiennych technik motywacji w odniesieniu do różnych grup pracowników, jakie systemy motywacyjne obecnie funkcjonują w uczelniach niepublicznych, jak pracownicy oceniają działania kierownictwa uczelni w zakresie motywowania. Geryk podjęła się w książce przedstawienia diagnozy istniejących systemów motywacyjnych oraz określenia skutków i zależności wynikających z ich stosowania w uczelniach niepublicznych.

Książkę można również traktować jako zbiór ciekawych informacji dotyczących codziennego życia uczelni. Na przykład badana kadra naukowo-dydaktyczna jako pracowników uczelni zauważa jedynie wykładowców (administracja nie istnieje). Według nich możliwe podziały opierają się właśnie na tej grupie i są to: profesorowie – adiunkci – asystenci lub starsi – młodsi, ewentualnie naukowcy – praktycy. Niezależnie od tego większość respondentów uznała, że na ich uczelniach kontakty między kadrą dydaktyczną a administracją układają się niezwykle pozytywnie. Badani sugerowali, że wszyscy pracownicy, niezależnie od funkcji, są „pracownikami najemnymi”, co niejako ich zrównuje.

Książka wskazuje również przyczyny wyboru pracy w uczelniach niepublicznych. Najczęściej podawane powody to m.in.: możliwość łączenia działalności biznesowej z pracą dydaktyczną, mniej rygorystyczne wymagania co do stopni naukowych oraz lepsze warunki finansowe i milsza atmosfera. Większość dydaktyków przyznała, że praca na uczelni, nawet jeśli nie jest jedyna, jest bardzo ważna. Obok dodatkowego źródła dochodu daje satysfakcję i pozwala na realizację zawodową. Zaciekawić mogą także oczekiwane motywatory, najczęściej wymieniane przez badanych. Są wśród nich: kursy językowe, możliwość rozwoju, nagrody pieniężne, staże zagraniczne, uznanie i szacunek, wysokie wynagrodzenia oraz rzadziej wymieniane: bezpłatny wstęp na siłownię, bilety do teatru, korzystanie ze służbowego telefonu, opieka medyczna, praca zespołowa.

Zaprezentowana w książce analiza systemu motywacyjnego i funkcjonowania uczelni niepublicznych w Polsce powinna stanowić nie tylko źródło inspiracji dla zarządzających uczelniami, ale wręcz lekturę obowiązkową.

Małgorzata Pawełczyk

Żaneta Geryk, Motywacja w uczelniach niepublicznych w Polsce , Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2010.