Aby przygotować uczelnię do otwarcia na świat, uruchamiania programów międzynarodowych oraz przyjmowania studentów i pracowników z zagranicy, niezbędna jest dokładana analiza zasobów, zarówno posiadanych, jak i koniecznych do pozyskania w celu skutecznego wdrożenia owej strategii. Learning resources, szeroko rozumiane jako uczelniane zasoby służące pozyskiwaniu wiedzy, mogą stać się czynnikiem decydującym o przewadze konkurencyjnej uczelni i jej oferty na przepełnionym rynku akademickim – dobrzy i ambitni studenci docenią ilość i jakość materiałów pozwalających im na zdobywanie wiedzy dzięki systemom informatycznym, materiałom dydaktycznym, księgozbiorom posiadanym przez uczelnię oraz odpowiednim warunkom do nauki. Docenią je również zagraniczni uczeni zainteresowani współpracą naukową i wykładowcy na krótkich lub długoterminowych kontraktach. Rozbudowane zasoby przysłużą się też różnym akredytacjom i wnioskom grantowym.

Pracując w ostatnich miesiącach nad rozwojem programów anglojęzycznych w mojej uczelni, miałem okazję przejść całą ścieżkę menedżerską – od depresyjnej analizy stanu aktualnego, przez podjęcie niezbędnych krótkoterminowych działań naprawczych, aż po zaplanowanie i rozpoczęcie wdrażania pięcioletniej strategii rozwoju naszych learning resources w celu poprawienia jakości oferty na bardzo konkurencyjnym lokalnym rynku English programmes.

Dostęp do literatury jest jednym z najważniejszych praw akademickich, zarówno dla studentów, jak i wykładowców oraz naukowców (drugie najczęściej oznacza trzecie, ale trzecie niekoniecznie oznacza drugie). A to przekłada się na ważną rolę biblioteki lub, znając stanowisko finansistów, „ogromny ciężar dla uczelni, niepotrzebne papierowe zasoby, z których nikt nie skorzysta”. W przypadku programów obcojęzycznych (a szczególne anglojęzycznych), zakupienie odpowiedniej literatury staje się ogromnym kosztem, często nawet zaporowym ze względu na zabójczą kombinację liczby wymaganych tytułów, liczby egzemplarzy każdego z nich oraz ceny jednostkowej. Uczelnie z krajów takich jak Polska nie mogą myśleć o konkurowaniu w zakresie learning resources z instytucjami z rozwiniętego Zachodu, chociażby z racji niższego czesnego, które przekłada się na słabsze możliwości finansowe do przeznaczenia na podręczniki i bazy. Niemniej, biorąc pod uwagę lokalne ograniczenia, można pokusić się o stworzenie odpowiednich zasobów, oczywiście zachowując całość procesu pod ścisłą kontrolą akademicko-finansową.

Audyt i nadzór

Problem pierwszy to koszt początkowy, czyli niezbędny zakup pozycji na pierwszy rok programu(ów), przy niepewnym naborze. Tutaj najczęściej górę biorą finansiści, strofujący ambitnych dydaktyków, dbający o zabezpieczenie płynności finansowej przedsięwzięcia nawet jeżeli początkowo ucierpią na tym studenci. Oczywiście, może zdarzyć się sytuacja, w której uczelnia posiada pewne zasoby obcojęzyczne i zostaną one wykorzystane jako trzon zasobów dla pierwszych studentów, tym samym niwelując problemy z nikłym naborem (lub mniejszym niż planowany). W tym przypadku pojawia się niestety ryzyko, że nadmierna oszczędność doprowadzi do sytuacji, w której studenci zmuszeni są do korzystania z bardzo starych podręczników lub pula przydatnych książek jest tak mała, że każda próba zdobycia książki kończy się ogromnym stresem i złością, co może nadszarpnąć prestiż całej uczelni, jako instytucji niepoważnej, startującej z nieprzygotowaną, niedopracowaną ofertą. Dlatego ważny jest audyt zasobów przed zamknięciem budżetu planowanego projektu, by móc wypracować wielkość niezbędnych inwestycji początkowych oraz oszacować późniejsze zapotrzebowanie na podręczniki oraz wynikające z tego
koszty.

Przy następnych zakupach pojawia się potrzeba nadzoru akademickiego (naukowego) – kierownicy programu(ów) muszą umieć odróżnić rzeczywiste potrzeby dydaktyczne związane z prowadzeniem kierunku od ambicji osobistych (najczęściej naukowych) wykładowców. Prowadzący bardzo rzadko dysponują całością upragnionego księgozbioru w swojej dziedzinie, więc wykorzystują każdą okazję do zakupienia (nie ze swoich pieniędzy) nowych, innych, lepszych lub kolejnych pozycji, by wykorzystać je do różnych celów. Jest to całkowicie racjonalne zachowanie pojedynczych osób w systemie ograniczonych zasobów, niemniej bardzo niekorzystne dla programu jako przedsięwzięcia biznesowego. Wymagam od prowadzących wypełniania specjalnej tabeli (jeszcze przed oficjalnym uczelnianym arkuszem zamówień), w której nie tylko są informacje o książkach, ale i dane o przedmiotach, do których te książki są „niezbędne” (włącznie z nazwami kierunków, poziomem, rokiem studiów, podziałem na listę obowiązkową i uzupełniającą itp.). Excel pozwala na wyłowienie zakupów wielu podobnych tytułów, często zamaskowanych w spisie literatury różnych przedmiotów na różnych kierunkach. Taka tabela pozwala również zidentyfikować wspólne zasoby, do wielokrotnego wykorzystania w różnych przedmiotach (ale przy jednorazowym zakupie), oraz ułatwia tworzenie zgranych zespołów, często międzyzakładowych lub międzywydziałowych, ponieważ nie wszyscy wykładowcy wiedzą co robią ich koledzy/koleżanki, co widać po nieuzgodnionych zakupach tych samych zasobów (tym samym często duplikowanych). Jako kierownik programu nie mam problemu z wysłaniem ograniczonej listy niedługo kupowanych tytułów do wszystkich moich prowadzących z pytaniem: „Co z tego możecie wykorzystać u siebie?”. Skoro kupuję książki do biblioteki, to chcę, by były one wiecznie w ruchu, inaczej będę tłumaczył się uczelnianym finansistom, „dlaczego mam martwe, ale drogie
zasoby”.

Kolejny problem wynika z biznesowego zacięcia branży wydawniczej, co roku poprawiającej każdy, nawet najlepszy podręcznik, by wcisnąć go uczelniom i studentom jako najnowsze, niezbędne cudo dydaktyczne, bez którego kształcenie nie ma sensu (Anglicy mówią wtedy: „it is the best thing since sliced bread”). Stawia to bibliotekarzy przed ciekawym i frustrującym wyzwaniem (pamiętajmy, że ponad ramieniem zerkają im uczelniani finansiści!), czy kupować najnowsze wydania co roku za duże pieniądze (co robi dobre wrażenie na studentach), czy też zwiększać stan posiadania starszych podręczników, tworząc jednolity księgozbiór dostępny dla coraz większej liczby studentów. Dylemat ten ma największe znaczenie (ilościowo-finansowe) w przypadku podręczników podstawowych, bez których nie może się obejść żaden student, a które uczelnia powinna udostępniać w ilościach wystarczających do nauki w bibliotece (reference section) i w domu (short loan, long loan). Te decyzje nabywają znaczenia strategicznego, jeżeli weźmiemy po uwagę, ile jest przedmiotów na studiach licencjackich czy magisterskich, do których należy zapewnić materiały źródłowe, zarówno literaturę podstawową, jak i uzupełniającą.

Jak można zapewnić odpowiednią ilość podręczników, mając ograniczony budżet (poza kupowaniem starych, bardzo starych i zaniechanych podręczników)?

Zgodnie z prawem

Jednym z legalnych rozwiązań, spotykanych w krajach zdominowanych przez sformalizowany model awansu zawodowego (i zdobywania ukochanych punktów), jest budowa systemu premiującego wewnątrzuczelniane pisanie podręczników. Niestety takie podejście otwiera drzwi do ataków ze strony studentów, którzy mogą zadawać trudne pytania, np.: „skoro autor jest takim specjalistą, to dlaczego nikt w świecie o nim nie słyszał” lub „dlaczego nie uczymy się z uznanych podręczników, jak inni” itp. Oczywiście świetne podręczniki własnych wykładowców mogą poprawić image uczelni, ale tacy autorzy stanowią raczej wyjątek w zasobach kadrowych większości uniwersytetów. Należy również wziąć pod uwagę język (to, że książka jest świetna w języku lokalnym, nie zawsze oznacza, że będzie tak samo skuteczna po angielsku) oraz ulokowanie geograficzne zawartości, a szczególnie przykładów (podręcznik polskiego autora na międzynarodowe studia anglojęzyczne już nie może zawierać wyłącznie treści polskich).

Drugie rozwiązanie wymaga cyfrowego rynku książek, czyli portali typu Amazon, na których można kupować całkiem nowe, choć używane podręczniki za ułamek ich prawdziwej ceny (sprzedawane przez małe sklepiki, samych studentów itp.) oraz pojedyncze egzemplarze w ramach końcówek serii lub okazjonalnych wyprzedaży. Ta aktywność to obciążenie dla pracowników biblioteki, ponieważ muszą oni być obecni na internetowych aukcjach oraz dla kierownictwa programu – by uniknąć codziennego konsultowania każdego zakupu, niezbędne jest wypracowanie założeń ramowych dotyczących poszukiwanych podręczników. Problemem jest też przypadkowość księgozbioru, dobieranego najczęściej po jednej książce. Niemniej oszczędności mogą być znaczące, szczególnie w pierwszej fazie start-up programu.

Trzecie rozwiązanie jest najskuteczniejsze w przypadku literatury uzupełniającej i takiej, która może gościć na półkach w pojedynczych egzemplarzach. Wydawcy oferują wykładowcom egzemplarze próbne, licząc na późniejsze zamówienia większych partii, gdy prowadzący kurs zdecyduje się na wykorzystanie danego podręcznika. Znam dużo uczelni prowadzących system zaboru wszelkich egzemplarzy testowych na rzecz biblioteki. Inne aktywnie informują wydawców o swojej kadrze dydaktycznej, prowadzonych przedmiotach, potencjalnych zapotrzebowaniach, by potem zawłaszczać nadesłane próbki, udostępniając je całej społeczności uczelni.

Tylnymi drzwiami

Czwarte rozwiązanie jest już paralegalne – doświadczyłem go w kilku uczelniach prowadzonych przez Azjatów. Międzynarodowe domy wydawnicze, by zwiększyć sprzedaż, podzieliły świat na kilka regionów, do których dobierana jest cena książki, jakość jej wykonania oraz korzyści dodatkowe (załączone płyty CD, materiały dydaktyczne, powerpointy do ściągnięcia itp.). Podręcznik do ekonomii Brytyjczyka Johna Slomana w jego rodzinnym UK to 40 GBP, ale już w Indiach to równowartość tylko 5-8 GBP (ile to jest kilogramów indyjskich rupii, nie wiem). Książka ta sama, jedynie na okładce znajduje się napis: „Asian Edition – for sale only in India, Pakistan, Nepal, Bangladesh”. Azjaci jak to Azjaci – wszędzie chcą oszczędzać i wiele prywatnych uczelni w Europie ma biblioteki zapełnione właśnie takimi książkami. Logika tego numeru jest prosta: „kupiliśmy te książki legalnie w Indiach, jak chciał wydawca, ale już nie jest napisane, że nie można się z nich UCZYĆ w innym kraju, więc przywieźliśmy je tutaj i…”.

Piąte to dobrze znane w Polsce „kserówki”, czyli parakapitalistyczne połączenie centrum kopiowania z tylnymi drzwiami do biblioteki. W ten sposób można kupować po jednej książce, zdając się na pana Przemka i jego cudownego Xeroxa, by we dwójkę zapewnili studentom odpowiednią ilość materiałów źródłowych z pominięciem wszelkich praw autorskich kogokolwiek. Głównym problemem tego rozwiązania są koszty ponoszone przez studentów, które mogą być potraktowane jako ukryte opłaty dodatkowe, nieujęte w informacjach o całkowitych kosztach studiów (szczególnie ważne przy budowaniu oferty rekrutacji międzynarodowej).

Z szóstym rozwiązaniem zetknąłem się niedawno: właściciel uczelni zdecydował się na pojedynczą inwestycję w profesjonalną maszynę do skanowania. Od dwóch lat jest ona codziennie obsługiwana przez wyznaczoną bibliotekarkę, która skanuje każdą kupioną książkę i umieszcza ich pdf-y na wewnętrznym dysku twardym uczelni, do którego mają dostęp wszyscy studenci i wykładowcy. Do dzisiaj nie mogę się zdecydować, czy jestem za czy też przeciw – jako kierownik programu cieszyłbym się jak dziecko z ogromu łatwo dostępnych zasobów elektronicznych, ale jako pracownik akademicki dostaję dreszczy na myśl o ogromie zignorowanych praw autorów z całego świata. Dodatkową korzyścią z tej elektronicznej bazy jest ułatwienie dla studentów, z których wielu ma urządzenia mobilne i jest im łatwiej (a nawet bardziej naturalnie) czytać pliki PDF niż ciężkie papierowe książki. Przy okazji, śpieszę z wyjaśnieniem przed otrzymaniem groźnego listu od akademickiej wersji ZAIKS-u – opisywany powyżej przypadek nie ma miejsca w Polsce.

Wieczny wysiłek

Program obcojęzyczny, wsparty zagranicznymi podręcznikami, wymaga również inwestycji w organizację biblioteki. Niezbędne jest przygotowanie pracowników (lub oddelegowanie jednego pracownika) do obsługi programu, studentów i wykładowców. Jeżeli program wymierzony jest w rekrutację międzynarodową, to pracownik musi władać językiem wykładowym, by móc skutecznie współdziałać z uczestnikami – chiński czy malezyjski student uczący się w Polsce po angielsku nie będzie dyskutował z bibliotekarzem po polsku o tym, co jest mu potrzebne na kolejne zajęcia. Należy również przemyśleć lokalizację zasobów: można pozostawić podręczniki obcojęzyczne w odpowiednich sekcjach tematycznych lub zdecydować się na wyłączenie tych zbiorów do oddzielnego pomieszczenia lub segmentu biblioteki. Preferuję drugie rozwiązanie – w mojej aktualnej uczelni wywalczyłem utworzenie International Library & Research Centre, czyli pomieszczenia zawierającego cały księgozbiór anglojęzyczny, kilka terminali z dostępem do baz elektronicznych oraz kilkanaście biurek do nauki/pracy. To samo pomieszczenie służy wykładowcom wizytującym z zagranicy, ponieważ mogą w nim odbywać seminaria (mając natychmiastowy dostęp do materiałów dydaktycznych) lub prowadzić pracę naukową (korzystając z opłaconego przez uczelnię dostępu do najlepszych baz). Centrum szybko uzyskało aprobatę studentów oraz ułatwia kwestie akredytacyjne i grantowe (łatwo wykazać zaangażowanie i postępy w umiędzynarodowieniu, zaś wszelkie komisje natychmiast widzą nasze zasoby i jakość organizacji przedsięwzięcia).

Udana inwestycja w zasoby biblioteczne wymaga od kierownictwa programu wiecznego wysiłku wymierzonego w prowadzących oraz studentów, by ci wykorzystywali owe zasoby jak najczęściej i najszerzej. Może się to wydać dziwne, ale zakup podręczników nie zawsze przekłada się na ich użytkowanie. Wykładowca może zamówić kilka lub kilkanaście pozycji, by potem zapomnieć o włączeniu ich w zawartość przedmiotu, podczas gdy powinien np. stworzyć taki dobór case studies, by studenci musieli przeczytać kilka pozycji uzupełniających lub wejść do bazy elektronicznej i odnaleźć niezbędne artykuły. Jeszcze większy problem pojawia się przy zmianie prowadzącego, który ma swoje nawyki oraz preferowane źródła i będzie opierał się niezbędnym zmianom (jaka jest różnica pomiędzy lenistwem dydaktyka a uświęconą niezależnością akademicką?). W swojej uczelni planuję na najbliższe wakacje pierwsze seminarium, na którym zapoznamy wszystkich prowadzących z dostępnymi zasobami oraz przedstawimy możliwe metody dydaktyczne, by je wykorzystać do maksimum, wymagając przedstawienia poprawionych sylabusów przed początkiem roku akademickiego 2013-2014 (nadzór nad wdrożeniem zmian pozostawię kierownikom zakładów, niemniej zastosuję groźbę o redukcji zakładowego budżetu naukowego na 2014-2015 o wartość zakupionych, ale niewykorzystanych dydaktycznie zasobów).

Budowa zasobów bibliotecznych, będących najważniejszą częścią uczelnianych learning resources, to długoterminowa gra pomiędzy prowadzącymi program, dydaktykami, biblioteką, finansistami oraz marketingowcami. Każda grupa ma swoje racje, niemniej należy pamiętać, iż pozadydaktyczne wsparcie studentów poprzez danie im odpowiedniej ilości źródeł do nauki przekłada się na pozytywny odbiór oferty przez klientów uczelni, co zapewni zwiększoną rekrutację w przyszłych latach. Równocześnie należy pamiętać, iż procesy cyfryzacji wszystkiego długo jeszcze nie będą mieć pełnego zastosowania do uczelni – czym byłby uniwersytet bez książek? Wiele lat temu jeden z moich brytyjskich profesorów wyjaśnił, jak rozróżnia uniwersytety. W świetnych student przedstawia się mówiąc: „I am reading for a degree in” (czytam ku dyplomowi z…), a w pozostałych: „I am studying for a degree in” (uczę się ku dyplomowi z…).