Niedawno spotkałem znajomego azjatyckiego przedsiębiorcę, który roztoczył przede mną ogromną i ambitną wizję budowy międzynarodowej sieci uczelni technicznych pod wspólnym szyldem i z jedną strukturą właścicielską, by potem wrzucić całość na którąś z giełd światowych i zarobić miliony. On akurat ich nie potrzebował (milionów), ale lubi wyzwania. Mówił o budowaniu marki globalnej (czasami myląc z regionalną/kontynentalną), o penetracji wielu rynków równocześnie, dywersyfikacji ryzyka pozwalającej uniknąć kryzysu rekrutacyjnego w dowolnej części świata i produkowaniu tysięcy absolwentów dla największych firm i korporacji. Po powrocie do domu sprawdziłem notowania największego gracza w segmencie „własności akademickiej”, amerykańskiej Apollo Group – akcje w perspektywie 52-tygodniowej wahały się od 30 do prawie 60 USD, co jest dosyć mocnym sygnałem, że nawet inwestowanie w branżę akademicką nie gwarantuje stabilności oraz szybkich i pokaźnych zysków (jak czują się ci, co kupili akcje po 58 USD?).

Niemniej, nie mogłem wyśmiać wizji znajomego, ponieważ na przełomie tysiącleci miałem styczność z uczelnią azjatycką, która była częścią wielkiego koncernu notowanego na giełdzie. Zaraz po notowaniach Apollo Group sprawdziłem witrynę znajomej uczelni i odkryłem, że niedawno stała się wielokierunkowym uniwersytetem. Uczelnia, którą pamiętam, była sprawnym organizmem bez nadmiaru kadry oraz zbędnych urządzeń i książek, z lekko zaśniedziałymi komputerami i ze zmienną polityką cenową maksymalizującą częste nabory (kilka razy w roku). Ponad rektorem był rzeczywisty szef, wiceprezydent korporacji ds. edukacji, i to on podejmował najważniejsze decyzje, zaś te zależne były od notowań giełdowych całego koncernu, w którym uczelnia stanowiła jedną z ośmiu nóg. W codziennym życiu akademickim przerażające były: srogość decyzji, prędkość zwalniania ludzi z dowolnego stanowiska (poza wiceprezydenckim) oraz skala paranoicznego lęku przed czarnym PR-em ze strony studentów lub ich rodziców (zły PR = spadek akcji = cięcie kosztów, by przypodobać się rynkowi = zwolnienia). Wiedząc dzisiaj, że ta bezwzględna machina akademicka stała się uniwersytetem, powinienem pominąć najbardziej „wstydliwy” fakt – ową uczelnię stworzono wyłącznie po to, by poprawić finanse części deweloperskiej korporacji (uczelnia jako pierwsza weszła do nowo oddanej dzielnicy biurowej i do dziś mieści się w jednej z największych budowli, wynajmując powierzchnię jak każdy inny kontrahent). Teraz nikt tego nie pamięta, ale w okresie azjatyckiego kryzysu finansowego każdy przejaw zaufania do nowych projektów lokalnego dewelopera, nawet jeżeli wytworzony sztucznie i nieetycznie przez niego samego, dodawał otuchy i pewności innym inwestorom, którzy widząc „uczelnię wyższą”, jak pewnie wynajmuje ogromne powierzchnie, pokusili się zrobić to samo.

Moje azjatyckie doświadczenia wplatają się w aktualną debatę, toczącą się w USA na temat jakości edukacji w uczelniach prywatnych oraz tych jawnie for profit, tnących koszty, zatrudniających najtańszych wykładowców na umowy o dzieło na konkretne przedmioty (per course contracts) oraz pobierających od studentów coraz to nowe i wyższe opłaty, przy niekompletnym dostarczaniu zakontraktowanej „usługi akademickiej”. Podobna debata na Wyspach Brytyjskich podsycana jest symptomami najdzikszego kapitalizmu, gdy co jakiś czas ten czy inny college zamyka się w ciągu weekendu, nie informując nawet swoich pracowników, że w poniedziałek rano stłuką sobie nosy o zamknięte drzwi (lub robi to sms-ami).

Kuszenie inwestora

Znając ze świata przypadki skrajnego urynkowienia szkolnictwa wyższego, warto się zastanowić, co może się stać, gdy zetkną się giełda z polską akademickością. Co może zainteresować inwestorów myślących o wejściu w giełdowy debiut akademicki? Na pewno przychody z czesnego (o wypracowaniu dochodów będzie później), a to oznacza, że uczelnie mające wiele kierunków i na wszystkich możliwych poziomach będą wyglądały bardzo zachęcająco, niemniej część inwestorów mogłaby się skusić na ofertę uczelni małej, wyspecjalizowanej, mogącej pobierać wyższe czesne dzięki świetnej reputacji i wysokiemu poziomowi zajęć. Oczywiście należy pamiętać o panoszącym się w Polsce niżu demograficznym, który zapewni systematyczną i dramatyczną zapaść rekrutacji większości uczelni niepublicznych, co wymagać będzie radykalnej poprawy skuteczności marketingu i rekrutacji oraz stworzenia nowej oferty, by zapewnić te same lub lepsze przychody.

Inwestorów mogą zainteresować przychody z różnego rodzaju działalności szkoleniowej: podyplomowych, kursów, programów organizowanych dla konkretnych partnerów. Tutaj też zagląda nam w oczy kryzys – firmy obcinają budżety szkoleniowe, zaś klienci indywidualni coraz ostrożniej wybierają swoją dalszą edukację. Dobrze wyglądają wszelkiego rodzaju granty, zapewniające dodatkowe wpływy, które można tak budżetować, by wspierały więcej niż tylko działania uczelni objęte wnioskami. Mile widziana będzie działalność komercyjna – konsulting, wyceny itp. działania wykorzystujące potencjał intelektualny pracowników. Dodatkowo inne formy generowania przychodów nieakademickich, np. wynajem powierzchni podmiotom zewnętrznym itp. Niektórych skuszą fizyczne aktywa uczelni – budynki (wykorzystywane, przestrzeń komercyjna, te do sprzedania), infrastruktura informatyczna. Dla innych bardzo ważne będą kwestie niematerialne – posiadane zasoby elektroniczne (kursy, programy, platformy e-learningowe wraz z materiałami), systemy kształcenia na odległość (nie tylko technologia, ale i umiejętności ich budowania oraz prowadzenia), kapitał intelektualny pracowników naukowo-dydaktycznych. Gdyby instytucja prowadziła badania finansowane z grantów unijnych lub państwowych oraz miała dostęp do prywatnych funduszy badawczych (fundacje, firmy), inwestorów mógłby zainteresować potencjał przyszłych praw autorskich (patenty itp.), szczególnie jeżeli wynikać one będą z wąskiej specjalizacji uczelni (może nawet dominacji w segmencie).

W dzisiejszej Polsce największym problemem w tworzeniu akademickiej oferty giełdowej jest status uczelni – jako „niepubliczne” należy je rozumieć jako będące bliżej fundacji, dzięki czemu całość środków wykorzystywanych na działalność statutową nie jest objęta opodatkowaniem. Oznacza to, że jakakolwiek aktualna nadwyżka na koniec roku finansowego, jeżeli zostanie przeznaczona na funkcjonowanie uczelni, również zwolniona jest z podatku. Jest to problem dla potencjalnych inwestorów – potencjalne nadwyżki mogą wydawać się warte zainteresowania, ale należy pamiętać o zmianie ich statusu podatkowego oraz pewnego niuansu w postaci: „skoro uczelnia jest non profit to jak może ona generować zysk dla inwestorów”? Dodatkowych problemów dodają niektóre formy generowania przychodów korzystnych dla działań akademickich (ale już niekoniecznie biznesowych): w grancie unijnym nie można wstawić kolumny „zysk pionu giełdowego” lub „dywidenda udziałowców”, zaś w prospekcie emisyjnym nie można napisać, iż „przez najbliższe lata koszty renowacji budynków i rozwoju systemów informatycznych poniesie Bruksela w ramach kilku grantów, o które się staramy”. Unia nie jest taka głupia (oby!), a gracze giełdowi wiedzą, że nie wszystkie granty można wygrać, więc branie ich pod uwagę przy rzeczywistej wycenie organizacji jest nierozsądne.

Jak więc można „spakować” ofertę akademicką, by zainteresowała ona inwestorów? Myślę w kontekście „pakowania” skomplikowanych ofert typu sub-prime w coś, co wygląda prościej i lepiej, dzięki czemu znajdzie inwestorów.

Kluczem wydaje się możliwość generowania zysków, a to można osiągnąć poprzez zmiany na poziomie założycielskim (o czym pisałem w FA 5/2012, zob. też FA 7-8/2012 z ripostą prof. Eliasza). Jeżeli założycielem stanie się spółka, to właśnie jej działania i aktywa staną się podstawą wyceny debiutu. I spółka, podejmująca „decyzje założycielskie” (zob. moje pesymistyczne przemyślenia w FA 5/2012), będzie mogła generować zyski z działań uczelni nienastawionych na zysk, zwanych ustawowo „niepublicznymi” (ale nie prywatnymi). Jak to się może stać? Podam kilka przykładów.

Rynkowy potencjał oferty

Po pierwsze, założyciel może przejąć budynki uczelni, sprzedać zbędne oraz wynająć pozostałe z powrotem (sale and lease-back) – dla uczelni staje się to kosztem, a dla spółki przychodem. Potencjalna nadwyżka do wydania na działalność statutową uczelni (wynikająca z dobrego zarządzania akademickiego, np. rektora) od razu robi się mniejsza, ponieważ, jak należy przypuszczać, spółka, właściciel (zwierzchnik rektora) nie widzi problemu, by pobierać od uczelni więcej niż tylko równowartość samych kosztów.

Po drugie, ważne będzie wygenerowanie oszczędności w operacjach akademickich, a szczególnie w dydaktyce, stanowiącej największą część wydatków każdej uczelni. Zmiana racjonalności, wymagająca maksymalizacji i eksportu nadwyżki finansowej poza uczelnię, przełoży się na zmiany kadrowe: redukcję dydaktyków na pełnych etatach (ciężko ozusowanych), redukcję najdroższych pracowników (zazwyczaj habilitowani i profesorowie) do niezbędnego minimum (ponad nie zapewne pozostaną ci zdolni do generowania przychodów w inny sposób), obniżenie poziomu kwalifikacji wykładowców (preferowanie tańszych magistrów i doktorów) oraz koncentrację na zewnętrznych dostawcach „usługi dydaktycznej”. Kolejnym działaniem będzie optymalizacja procesu dydaktycznego: redukcja godzin, pozostawienie minimalnej liczby przedmiotów, zamykanie specjalności, maksymalizacja wielkości grup (nie tylko na wykładach, ale i reorganizacja ćwiczeń, seminariów itp.) oraz koncentracja na narzędziach informatycznych pozwalających na poprawienie ekonomiki zajęć. Przy zachowaniu aktualnych poziomów czesnego możliwe będzie zwiększenie nadwyżki finansowej, zaś niezadowolenie studentów odbije się najwyżej na przyszłych naborach (dzięki negatywnej reklamie szeptanej).

Po trzecie, spółka założyciel będzie mogła stworzyć spółki córki i outsourcingować rożnego rodzaju działania do nich: dlaczego marketing, księgowość lub obsługa techniczna mają być robione przez ludzi z uczelni? Można też zyskać podwójnie: wyprowadzić działalność i ludzi z uczelni, obniżając jej koszty (lepsze wrażenie w przypadku analiz finansowych), przenosząc wszystko do zewnętrznych spółek działających w racjonalności rynkowej. Gdy pracownicy spółek zaczną prowadzić działalność dla innych klientów, zwiększą tym samym przychody spółek córek, a przez to potencjalny zysk spółki matki, mającej w nich udziały.

Po czwarte, w podobny sposób można wyprowadzić działalność szkoleniową, dbając o to, by sprywatyzowane podmioty działały pod szyldem (marką) uczelni, nie tracąc jednak orientacji na zysk, należący już wtedy do kogoś innego. Podobnie jest z konsultingiem, robionym pod marką uczelni, ale dzięki kontaktom, przedsiębiorczości i umiejętnościom pracowników. Ciekawą kwestią są spółki spin-off, zakładane na bazie kapitału intelektualnego pracowników oraz wsparcia uczelni (biurowym, finansowym, technologicznym) w zamian za udziały – i to właśnie łańcuszek udziałów może wzmocnić wycenę debiutu (debiutująca spółka jest właścicielem uczelni, a ta ma udziały w spółkach spin-off, wartych dzisiaj N złotych, a za parę lat N5 złotych). Podobnej „przyszłościowej” wyceny można by dokonać w przypadku posiadania inkubatorów firm, wykorzystując logikę venture capital (a więc i modele skuteczności/zyskowności VC, co ucieszy matematycznych graczy giełdowych) oraz prowadzonych lub przygotowywanych badań, obiecując nie tylko pozyskiwanie na nie zewnętrznego finansowania, ale i zachowanie przez organizację części praw do wyników (np. patentów), które można potem skomercjalizować (intellectual capital monetisation).

Po piąte, najbardziej kreatywną częścią oferty będzie przedstawienie „prawdziwej” wartości zasobów niematerialnych – w zależności od zastosowanego modelu wartość kapitału intelektualnego uczelni może różnić się dramatycznie, podobnie jak analizy ekspansji rynkowej dzięki platformom e-learningowym lub oferowanie nowych usług i produktów edukacyjnych (może podpatrzonych w innych krajach?). W owych zasobach drzemie największy potencjał rynkowy, z perspektywy usprawniania istniejącej oferty, tworzenia nowej, jak również wchodzenia w rożnego rodzaju programy współpracy, pozwalające na skapitalizowanie zgromadzonych do tej pory zasobów.

Oczywiście jeżeli spółka założyciel posiada więcej niż jedną uczelnię, ilość i zakres możliwości rozrasta się nieproporcjonalnie, zaś one same wynikają z matrycy działań opisanych przeze mnie w FA 5/2012 i w niniejszym artykule. Liczba posiadanych ośrodków, wydziałów, ich lokalizacja (rożne miasta, rożne rynki), możliwości optymalizowania zasobów infrastrukturalnych (centralizacja administracji wszystkich ośrodków), kadrowych, dydaktycznych (dojeżdżająca kadra), informatycznych (wspólna platforma e-learnignowa oraz informatyzacja wielu systemów administracyjnych i dydaktycznych) - to wszystko pozwala na zbudowanie oferty spółki o dużym potencjale rynkowym i ponadregionalnym zasięgu, teoretycznie odpornej na wiele problemów, z jakimi borykają się pojedyncze uczelnie działające w jednym miejscu.

Kreatywnie „spakowany” produkt

Budowniczowie owego (przyszłego) tworu giełdowego muszą być niebywale utalentowanymi menedżerami, widzącymi wartościowe zasoby tam, gdzie inni przeszliby obojętnie. Muszą być ludźmi potrafiącymi spojrzeć na szkolnictwo wyższe jak na biznes, zidentyfikować to, co kluczowe, nietypowe, rzadkie, odrzucić to, co zbędne, drogie, przestarzale, statyczne. Muszą spojrzeć na uczelnię przez pryzmat przychodów, które ona może wytworzyć oraz muszą umieć zbudować strukturę biznesową, wykraczającą daleko poza możliwości (ale i ograniczenia) przepisów regulujących szkolnictwo wyższe. Uważam, że istnieją tylko dwie możliwe strategie, które zdefiniują zakres prac nad organizacją przed debiutem: mogą nastawić się na zysk krótkoterminowy: przygotować spółkę, dokonać niezbędnych roszad i korekt, wypracować ofertę, wejść na giełdę i zakończyć swoje zaangażowanie wychodząc z zarobionymi pieniędzmi; lub mogą przygotować organizację, wejść na giełdę, zarobić krocie, ale nadal pozostać zaangażowanymi współwłaścicielami lub wyłącznie menedżerami na etacie u świeżych udziałowców.

Osobiście uważam, że od strategii właścicieli przygotowujących debiut będzie zależała jakość oferowanej organizacji, prościej bowiem będzie upiększyć spółkę w celu jej szybkiego sprzedania niż zbudować organizację mającą bezpieczną przyszłość i szanse na rozwój.

Sam zapewne skusiłbym się na kupno akcji, oczywiście w zależności od ceny i mojej opinii o uczelni lub uczelniach, na których ów debiut będzie się opierał.

Niemniej należy pamiętać o kilku kwestiach. Nadchodzący niż zachwieje przychodami ze „zwykłej” dydaktyki na poziomie licencjackim i magisterskim, zaś rekrutacja międzynarodowa nie załata dziury w budżecie (zob. moje artykuły z poprzednich numerów FA z 2011 i 2012), a nowelizacja ustawy nie ułatwiła aktywnej ekspansji międzynarodowej w poszukiwaniu innych studentów (zob. FA 7-8/2012). Podobnie będzie ze szkoleniami (MBA, podyplomowe, itp.) z racji ciągnącego się kryzysu – firmy muszą odzyskać zaufanie do świata i zyskać trochę optymizmu, by zacząć wydawać zaoszczędzone środki na rozwój pracowników. Nowelizacja ustawy nie zlikwidowała ludzkiego kosztu stałego, czyli minimum kadrowego, przez co uczelnie mające wiele kierunków dźwigają ogromne brzemię kosztowe, nie do zoptymalizowania, gdy nawet upadające kierunki muszą być wspierane do końca, bez względu na racjonalność finansowo-ekonomiczną. Potencjalni inwestorzy powinni również zdać sobie sprawę z tego, jak trudno zwalnia się ludzi i obniża koszty (poniżej pewnego poziomu) – zobowiązania programowe trwają latami (np. dzięki umowie ze studentem), więc „uczelnia giełdowa” nie może ciąć kosztów i reagować płynnie w cyklu trzymiesięcznym, zmieniając strategię po opublikowaniu kolejnych wyników. Walka o granty będzie coraz bardziej zacięta oraz (mam wielką nadzieję) zacznie ograniczać dostęp najsłabszym instytucjom, potrafiącym jedynie napisać dobry wniosek, ale nieposiadającym niezbędnego zaplecza, np. intelektualnego. Na koniec, bardzo ostrożnie podchodziłbym do wycen (szczególnie tych wysoko zmatematyzowanych) różnych form intelektualnych oraz obietnic rynkowych, np. o zapewnieniu systematycznego wzrostu liczby studentów dzięki programom online lub kapitalizacji nieistniejących zysków z badań (o wiele lepsi już wielokrotnie na tym się sparzyli).

Insiderzy systemu szkolnictwa wyższego mogą wyliczyć dziesiątki ograniczeń w funkcjonowaniu uczelni dzięki działaniom ministerstwa i organów nadzoru, niemniej znane one są raczej tylko osobom bezpośrednio zaangażowanym. Oznacza to, że potencjalni akcjonariusze będą wchodzić w zupełnie nową branżę bez pełnej wiedzy dotyczącej funkcjonowania oraz istniejących ograniczeń. W związku z tym, czy ich decyzja będzie całkowicie racjonalna?

Ponieważ debiut oferty akademickiej nastąpi inną drogą niż formalne sprzedanie uczelni akcjonariuszom, najprawdopodobniej przez spółkę mającą status założyciela, nie należy oczekiwać, że w prospekcie znajdą się wszystkie bolączki i ograniczenia uczelni niepublicznych w Polsce. Ten prospekt będzie miał za zadanie przekonać inwestorów do wyłożenia pieniędzy w kreatywnie „spakowany” produkt – jednym da piękną wizję szkolnictwa wyższego z biznesowym zacięciem i orientacją na dywidendę, zaś innych nakarmi matematycznymi wzorami do wyliczania rzeczy trudno mierzalnych. Wszystkich inwestorów skusi wizja otwarcia nowej branży, na której można zarobić jednocześnie czując się liderami (first movers). Podejrzewam, że większy procent stanowić będą inwestorzy indywidualni, szczególnie ci lubiący zarobić w krótkim terminie na samym debiucie, za to instytucje podejdą ostrożniej do tak skomplikowanej oferty bez jasnej metodologii tworzenia wartości. Nie wątpię, że znajdą się chętni na taką ofertę, tylko co później? Pamiętajmy – uczelnie jako biznesy oraz jako części organizacji notowanych na giełdzie istnieją w krajach raczej pozbawionych zbawiennego wpływu wielkich instytucji nadzorczych oraz bez sztywnych przepisów nierozróżniających specyfiki różnych typów uczelni. Ale nawet tam akcje mogą mieć znaczne wahania…