Czy słyszał ktoś o pięknej wyspie Mauritius? Populacja ledwo ponad 1,2 miliona, lokalizacja na końcu świata, więc po co pcha się tam Middlesex University ze swoim kampusem? Skąd bierze się ponad 200 IBC-ów na całym świecie (International Branch Campuses, których odpowiednikiem byłyby polskie „wydziały zagraniczne”, ale z kilkoma, często różnymi uprawnieniami)?

Dotychczasowe modele budowania przewagi konkurencyjnej w pozyskiwaniu studentów zagranicznych wypalają się. Zacieśniane procedury wizowe utrudniają nabory – po 11 września 2001 nie ma straży granicznej, która nie zacisnęła ręki na (i tak wąskim) gardle naborów studentów zagranicznych. W dobie kryzysu ekonomicznego szkolnictwo wyższe, stające się coraz częściej poważną branżą „eksportową”, zapewniającą ciężkie miliardy dla państwa i obywateli, zaczyna tracić po 5, 10, 15 proc. (np. w 2011 r. spadek w brytyjskim systemie UCAS przekroczył 10 proc.), a odpływ gotówki w tych wielkościach przekłada się na upadek i likwidację już nie jednej czy kilku uczelni. W tych krajach, gdzie popularne są modele wychodzenia poza siedzibę oraz granicę za pomocą umów partnerskich (np. znanej w Polsce walidacji programowej lub franczyzy) i ta metoda zaczyna mieć coraz większe problemy. Instytucje nadzorujące, dbające o jakość kształcenia, odkryły w ostatnich latach szereg poważnych niedociągnięć w tego typu programach i zaczęły dokładniej precyzować swoje oczekiwania oraz poddawać najbardziej aktywne uniwersytety dogłębnym kontrolom.

Same uniwersytety zrozumiały ograniczenia w pasywnym zarabianiu na międzynarodowym rynku edukacyjnym. Swoje programy, udostępniane do prowadzenia operatorowi z innego kraju, nie zapewniają renomy, ponieważ są często elementem szerszej oferty dydaktycznej – przedsiębiorczy partner zagraniczny mieć będzie kilku partnerów na różnych poziomach i z rożnymi programami. Oferta operatora to rzadko program prestiżowy, poszukiwany w danym kraju, za który można żądać wysokiego czesnego – zachodnia uczelnia traci wtedy dostęp do zdolnych (dobrych) studentów oraz zarabia niewspółmiernie do podejmowanego ryzyka (np. brytyjska opłata dyplomowa jest rzędu 500-1500 GBP za całość programu, rozłożoną na raty równe liczbie lat trwania). Dochodzą kwestie związane z kontrolą jakości, wynikające z różnic kulturowych u operatora programu, mentalności akademickiej danego kraju oraz podejścia biznesowego do programów (np. cięcie kosztów, zatrudnianie najtańszej kadry).

Dlatego, od niedawna, zagraniczne kampusy wróciły do mody i rozwijają się szybko (przewidywane jest otwarcie prawie 40 w następnych 2 latach). Nawet jeżeli nie ma ich jeszcze pięciuset czy tysiąca, to pojawiły się w dyskusjach akademickich gremiów narodowych i transnarodowych, a stratedzy uczelniani zaczynają analizować trendy w gospodarce i polityce kluczowych rynków, szukać analiz finansowych podobnych przedsięwzięć i budować swoje biznesplany. Oczywiście, jak w każdej branży, tak i w edukacji są „mody” na kraj, kontynent lub lemingowe „musimy tam być”, czyli podążanie za first-moverami (czyt. obsesja Chin, spóźniona o dekadę lub dwie). Są to ogromne przedsięwzięcia, na które nie będzie stać wszystkich, nie tyle finansowo, ale mentalnie, np. z perspektywy gotowości agresywnego wejścia w trudny i wymagający, ale zyskowny rynek azjatycki lub południowoamerykański. Wyzwanie finansowe jest do pokonania przy dobrym biznesplanie – zawsze jakiś bank pożyczy lub wejdzie prywatny inwestor z kilkoma milionami do włożenia (jako miarę wielkości inwestycji można podać University of Central Lancashire, które inwestuje 7,5 miliona funtów w tajlandzki kampus i oczekuje 5000 studentów w ciągu pierwszych lat istnienia).

Poziom i kasa

Korzyści z IBC są ogromne. Po pierwsze, własny kampus zabezpiecza markę uczelni, tak trudną do wypracowania i utrzymania na dzisiejszym rynku. Studenci przychodzą na studia do (przykładowego) malezyjskiego kampusu University of Nottingham (piękny i dobrze ulokowany w Kuala Lumpur). Nie są szkoleni przez lokalny college operujący programami UoN, ale otrzymują całość doświadczenia akademickiego z Nottingham – nie tylko mają dostęp do brytyjskich wykładowców prowadzących zajęcia w Malezji, ale i do wszystkich systemów tego uniwersytetu (zasoby biblioteczne na poziomie brytyjskim, systemy informatyczne zintegrowane z UK, podejście do klienta, systemy quality assurance itd.).

Po drugie, studenci mają pewność, że proces kształcenia będzie reprezentował poziom brytyjski, co w przypadku wielu krajów gwarantuje lepszą edukację oraz poprawia perspektywy na późniejszą pracę. Bardzo często okazuje się, że i sama wiedza przekazywana na zajęciach jest inna – dzięki prawidłowemu doborowi kadry zachodnie uniwersytety potrafią zapewnić nie tylko współczesną, zaawansowaną wiedzę, praktyczne umiejętności, ale i zrozumienie świata wsparte otwartością na różnice międzykulturowe.

Po trzecie, całość czesnego od studentów staje się własnością uniwersytetu, co ucieszy każdego dyrektora finansowego. Fakt, budowa kampusu to ogromne przedsięwzięcie, ale często zdobywane są rożne dofinansowania lub darowizny, które pomagają w spięciu kosztorysu oraz przyśpieszają dojście do zyskowności. Można również uzyskać rożnego rodzaju obniżki od rządu danego kraju, regionu czy zarządu miasta: redukcję czynszu, opłat za media, zwolnienia podatkowe itd. Do tego należy pamiętać o wszelkiej kreatywnej księgowości, transferze zysków i innych trikach możliwych, gdy ma się do dyspozycji dodatkowe miliony w obcym kraju.

Po czwarte, menedżerowie akademiccy i analitycy nauki (wyników procesu naukowego) zauważyli nową prawidłowość – coraz więcej cytowanej nauki ma międzynarodowe korzenie: liczba publikujących autorów spoza krajów Zachodu systematycznie rośnie oraz łatwiej opublikować badania autorów z kilku krajów (wg. British Council 46 proc. artykułów opublikowanych ostatnio na świecie przez Brytyjczyków ma zagranicznych współautorów). Każdy zagraniczny kampus musi opierać się w części na lokalnej kadrze, inaczej opłacalność przedsięwzięcia znika (chociażby z perspektywy kosztów przelotu zachodniej kadry oraz straty uczelni matki wynikającej z ich nieobecności w kraju). Dobra procedura doboru lokalnych wykładowców zapewni napływ tych z potencjałem naukowym, zarówno jako członków nowych zespołów międzynarodowych, jak i samodzielnych badaczy, do których osiągnięć zachodni pracodawca może się „podpiąć”. Najczęściej to obie strony korzystają – uniwersytet udostępnia swoje zasoby (np. dostęp do baz czasopism, niezbędnych, by przygotować opis literatury na światowym poziomie), laboratoria, sieć kontaktów (wewnątrz oraz poza instytucją), a naukowiec wnosi (najczęściej) coś nietypowego (czasami nawet unikalnego), o czym można publikować na świecie, mając wsparcie dojrzałej zachodniej uczelni, np. dzięki zapewnianemu wewnątrz instytucji wymagającemu procesowi peer review , spotkań naukowych lub seminariów pt. „jak pisać, by publikować”.

Po piąte, i to jest najnowszym odkryciem Zachodu, zagraniczne „zbrandowane” kampusy otwierają drzwi do najważniejszych pieniędzy, czyli dochodów pozadydaktycznych. Można je podzielić na dwa podstawowe typy: pieniądze państwowe, czyli wszelkiego rodzaju granty na rozwój lub badania podstawowe/B+R oraz pieniądze komercyjne (biznesowe) od lokalnych firm na badania (najczęściej) B+R. Te kanały otwierają się dzięki fizycznej obecności w danym kraju – udziałowi uczelni w lokalnych konferencjach, studentom (często dzieciom ważnych decydentów politycznych lub szefów firm), oraz absolwentom trafiającym do agencji rządowych lub firm i robiących świetne wrażenie. W innych przypadkach to sami absolwenci, już na wyższych stanowiskach, wybierają swoją uczelnię jako kompetentnego realizatora potrzebnych badań lub innych projektów. Szefowie opisanego wyżej University of Nottingham mogą dzisiaj chwalić się dostępem do wszystkich chińskich „megakorporacji” – dzięki swojemu drugiemu kampusowi zagranicznemu w Ningbo pozyskali nie tylko finansowanie badań na miejscu, ale i ściągnęli inwestycje chińskie do Nottingham i jego okolic.

Nie bądźmy ostatni

Największymi biznesowymi wyzwaniami IBC są: brak odwagi w zaplanowaniu oraz brak konsekwencji we wdrożeniu projektu, przeinwestowanie, nadmierne poleganie na lokalnej sile roboczej w celu obniżenia kosztów oraz utrata kontroli ze strony centrali. Najsilniejszym argumentem „przeciw” ze strony kadry jest (niesłuszne) twierdzenie, że nie da się zapewnić tej samej jakości w innym kraju.

Realia rynku rekrutacji międzynarodowej nakazują ignorować wszelkie opory – niedługo gros studentów, w tym ci najlepsi, nie będzie wyjeżdżać ze swego kraju w poszukiwaniu dobrej edukacji. Będą mieli szeroką ofertę na miejscu, zarówno ze strony narodowych operatorów o dobrej renomie i długiej tradycji, jak i międzynarodowych graczy, oferujących odmienne doświadczenie akademickie za pieniądze niższe niż u siebie (a o wiele niższe, jeżeli uwzględnimy całość kosztów studiowania za granicą).

Ciekawym zjawiskiem jest agresywna ekspansja „południa” – widząc brak dominującej konkurencji ze strony uczelni zachodnich, dopiero odkrywających ten segment rynku, konkurencja dokonuje ekspansji „południe do południa” (np. uniwersytet z Malezji otwierający IBC w Chinach). Szef OBHE mówi wprost o tworzeniu się regionalnych bloków edukacyjnych, a ja śmiem twierdzić, że niedługo te bloki będą w stanie stawić czoło większości konkurentów myślących o wejściu na ich teren.

Polscy rektorzy powoli wchodzą w ten segment rynku i słychać o planach na Ukrainie, w Chinach. Kluczem do udanej strategii jest znalezienie takich lokalizacji, w których nasza oferta może zainteresować klientów (zarówno studentów, jak i firmy lub rządy), ale musimy zrobić to w krótkim czasie, by się nie okazało, że polskie ambicje zostały uprzedzone przez bardziej agresywnych Amerykanów, Brytyjczyków czy Malajów. Problemem może być zaangażowanie w tworzenie IBC polskiego Ministerstwa Spraw Zagranicznych, ponieważ priorytety polityczne i dyplomatyczne nie mają wiele wspólnego z potrzebami uczelni. Jedyne, gdzie się stykają, to ograniczania polskim uczelniom możliwości rozwoju. Ciekawi mnie, czy tak, jak British Council, polskie uczelnie mogą liczyć na pomoc MSZ w znalezieniu optymalnej lokalizacji zagranicznej oraz uzyskać wsparcie w wynegocjowaniu korzystnych warunków operacyjnych?

Pojawi się kontrargument finansowy ze strony menedżerów polskiego szkolnictwa wyższego, ale wtedy wystarczy wyjść poza ramy myślenia stricte akademickiego i poszukać inwestora biznesowego, tak polskiego, jak i obcego. Na pewno uda się znaleźć kogoś skłonnego do włożenia w kampus polskiej uczelni parę milionów euro, wiedząc, że ta inwestycja zwróci się po paru latach dzięki dużym naborom oraz zaangażowaniu polskiego IBC w działalność badawczą, konsultingową lub edukacyjną (np. kształcenie wybranych grup społecznych w ramach wielkich projektów rozwoju państwa), za którą skłonny jest zapłacić tamtejszy rząd. Można też znaleźć lokalnego partnera, np. dewelopera, i zapewnić sobie niższe koszty wejścia w rynek poprzez długoletni wynajem budynków.

Nie musimy też szukać zbyt daleko – dwa lata temu znajomy biznesmen brytyjski powiedział mi wprost: „Daj mi polską uczelnię (czyt: europejską) z uprawnieniami medycznymi, prawnymi lub technicznymi, a ja dam im kampus w Londynie”. Ciekawe, czy przepuściliśmy szanse rozwoju i zabezpieczenia finansowego naszych uczelni ulokowane bliżej niż Azja?

PS. Rok temu rozmawiałem z innym londyńskim przedsiębiorcą akademickim, który właśnie negocjował z ukraińską uczelnią wynajem budynków na kampus ich Wydziału Medycznego, na którego programy mieli organizować nabór nie tylko w Wielkiej Brytanii, ale i w Azji. Nie bądźmy ostatni w tym segmencie rynku.