– W USA uczelnie publiczne dzielą się na dwie kategorie: jedne nastawione są głównie na badania, a drugie – na dydaktykę. W większości stanów można to poznać już po nazwie. University of... (tu nazwa stanu) reprezentuje tę pierwszą grupę, tak jak w naszym stanie jest to University of Connecticut. Stan ma także cztery uniwersytety, których głównym zadaniem jest dydaktyka, ale wspierana oczywiście przez badania naukowe (Western, Southern, Eastern i Central Connecticut State University). Wszystkie tworzą połączoną strukturę: ich rektorzy mają nad sobą wspólnego kanclerza, a ten – radę nadzorczą powołaną przez gubernatora stanu. Aktualnie ta struktura ulega stanowej reorganizacji, ale podstawowe funkcje pozostaną niezmienne. Studiuje w nich w sumie około 36 tysięcy studentów, a więc więcej niż na University of Connecticut (30 tys.). Nasza uczelnia wyróżnia się z tej czwórki nie tylko centralnym położeniem, ale i świetną ofertą dydaktyczną. Ma ok. 13 tys. studentów. Jej częścią jest Wydział Inżynierii i Technologii (The School of Enginnering and Technology). W latach 90. nie miała ona dostatecznie silnej pozycji. Byłem zdania, że można to zmienić.

W czym tkwił problem?

– Przede wszystkim w tym, że Ameryka przez długie lata zaniedbywała kierunki inżynierskie. Wszyscy chcieli iść do biznesu. Wzorem był Bill Gates, który złożył komputer w garażu, by potem robić pieniądze i żyć z dochodów. Studia techniczne są trudne, pracochłonne, a do tego drogie. Wymagają od uczelni kosztownej bazy dydaktycznej. Drugi problem to poziom nauczania w szkołach powszechnych, szczególnie z matematyki i nauk ścisłych. Na przykład do rzadkości należą szkoły uwzględniające w programach rachunek różniczkowy, którego znajomości oczekujemy od kandydatów na kierunki inżynierskie. Zatem pozyskanie dobrego narybku nie jest łatwe. Oczywiście szkoły o takim prestiżu jak MIT czy GeorgiaTech nie muszą się martwić o rekrutację, ale tam studia są drogie. Moja szkoła była i jest bardzo konkurencyjna pod względem czesnego. Pozostawał tylko problem poziomu kształcenia i potwierdzającej go akredytacji przez profesjonalne organizacje. Postawiliśmy więc sobie cel: zaoferujemy tę samą jakość kształcenia co MIT, GeorgiaTech czy Uconn, ale za dużo mniejsze czesne. To atrakcyjna propozycja do kandydatów, którzy z różnych powodów, w tym finansowych, nie zdecydowali się na bardziej prestiżowe uczelnie. Osiągnęliśmy na tym polu bardzo dużo.

Zatem jakie działania Pan podjął?

– Zacząłem od opracowania planu strategicznego dla mojego wydziału. Nie wystarczyło znaleźć lepiej przygotowaną młodzież. Należało podnieść poziom kształcenia z inżynierii, matematyki, fizyki itd. Zacząłem jednocześnie zatrudniać kadry z doktoratami o profilu ściśle inżynierskim. Trzeba tu wyjaśnić, że w USA można mieć doktorat z matematyki po magisterium z biologii czy np. filozofii. To ma swój urok, ale żeby wyhodować dobry zespół dydaktyczny, warto stawiać na ludzi o precyzyjnie zdefiniowanym profilu wykształcenia. Szukałem osób z BSc, MSc i PhD z inżynierii. Efekty objawiły się po pięciu latach, kiedy wprowadziliśmy nowy program kształcenia. Przebiliśmy się przez ogromny opór innych uniwersytetów, sprawa oparła się nawet o stanowy Departament Szkolnictwa Wyższego. Zdołaliśmy jednak uzyskać stanową licencję i akredytację. Najpierw dotyczyło to programu dla jednego kierunku mechaniki ze specjalizacją w „aerospace”, czyli tematyki związanej z silnikami lotniczymi, a trzy lata później drugiego kierunku – z budownictwa. Teraz mój wydział jest jednym z dwóch (obok UConn, który kształci 2200-2300 osób) publicznych szkół inżynieryjnych, porządnie kształcących za umiarkowane pieniądze. W prywatnych szkołach czesne jest nawet czterokrotnie wyższe, więc nie są dla nas konkurencją, szczególnie dla utalentowanej młodzieży. Teraz nikt nie kwestionuje naszej pozycji.

Wygrał Pan!

– Tak to jest w Ameryce. Wygrałeś, więc jesteś mile widziany. Na przykład kanclerz nominował mnie do stanowej rady akredytacyjnej, a tam zostałem wybrany na jej przewodniczącego. To dało mi wgląd w mechanizmy działania systemu edukacyjnego na poziomie stanowym, a także okazję do prezentowania stanowiska (mojego bądź uczelni) na forum wielu instytucji. W USA, gdy rozważa się zmiany ustawowe, zachęca się osoby zorientowane w temacie do prezentowania opinii o projektowanych rozwiązaniach. Wtedy można też zareklamować własną instytucję i promować szczegółowe pomysły i idee. Dziś, gdy zyskaliśmy pozycję porównywalną z największym publicznym uniwersytetem stanowym, gdy trwa budowa naszych nowych laboratoriów i rysują się perspektywy pozyskania dalszych środków na nowy budynek inżynierii, mamy powody do satysfakcji.

Czy młodzież docenia zmiany w uczelni?

– Niewątpliwie tak, bo przybywa nam studentów inżynierii i technologii, a kierunki inżynierskie przenoszą uczelnię do wyższej kategorii uniwersytetów. Gdy objąłem swój wydział, kształciło się tu ok. 600 studentów, z czego więcej niż połowa – wieczorowo. Teraz mam 1500–1600 studentów, a ok. 80 proc. z nich to studenci stacjonarni. Co roku przybywa nam 5 do 10 proc. Wynika to po części z naszej aktywnej polityki pozyskiwania kandydatów (stałe kontakty ze szkołami, konkursy z robotyki dla młodszych i starszych uczniów, prezentacja uczelni na różnych forach, kontakty ze sponsorami itd.), ale i z korzystnej finansowo oferty. Dodatkowym ułatwieniem jest znakomite położenie w centrum Connecticut, przy najważniejszych autostradach. A to jest w USA niebywały atut, gdyż studenci bardzo sobie cenią wygodny dojazd do uczelni. W naszym stanie studia techniczne nie kosztują studenta drożej niż humanistyczne czy biznesowe, choć student inżynierii kosztuje uczelnię więcej: ma więcej godzin zajęć, a do tego korzysta z laboratoriów, drogiej aparatury. To oznacza dla studenta większe obciążenie, ale i poczucie, że zawarł korzystny kontrakt. Wiadomo, że wszędzie najdroższe są studia medyczne, a potem inżynierskie i z nauk ścisłych. Ale dają dobrze płatny zawód. Bo w Ameryce dramatycznie brakuje inżynierów. Mam statystyki.

Jak bardzo męczy się student kierunków technicznych?

– Studia licencjackie (BSc) to nominalnie 4 lata, a MSc dalszy rok (czasem trochę więcej). Żeby uzyskać tytuł inżyniera, mój student musi uzyskać 137–138 punktów kredytowych, podczas gdy na przykład na kierunkach humanistycznych wystarczy 120. To znaczy, że spędza on na zajęciach w semestrze dużo więcej godzin (bo za godzinę kontaktową laboratorium liczymy tylko 1/2 pkt kredytowego). Dodajmy, że aby dostać się na kierunek inżynierii, kandydaci muszą spełnić dużo wyższe kryteria z matematyki niż na innych kierunkach, a to wymaga dużo intensywniejszej pracy już w gimnazjum i liceum.

Na czym polega akredytacja w USA?

– Są dwa rodzaje akredytacji: stanowa i profesjonalna. Ta pierwsza weryfikuje poziom nauczania pod względem wymagań stanowych. Stanowa rada akredytacyjna, której byłem członkiem i przewodniczącym, składa się z przedstawicieli administracji stanowej, uczelni prywatnych i publicznych, różnych organizacji i biznesu. Rada ocenia wszystkie nowe programy kształcenia, które mają być oferowane w stanie, i rekomenduje je do ostatecznej decyzji stanowej rady nadzorczej szkolnictwa wyższego. Gdyby jakaś polska uczelnia postanowiła otworzyć w Connecticut swoją filię, albo choćby placówkę uczącą on-line miejscową młodzież, musiałaby zyskać jej aprobatę. Trzeba spełnić stanowe standardy w zakresie wymagań programowych, podać kierunek kształcenia i projektowana liczbę oferowanych miejsc, wykazać się odpowiednią kadrą, warunkami kształcenia, finansowymi możliwościami realizacji zaplanowanych zadań itd. Te dane są weryfikowane m.in. podczas wizytacji.

Trudniejszym do pokonania progiem jest akredytacja profesjonalna, która odbywa się na poziomie federalnym (ogólnokrajowym). Co nie znaczy, że zajmuje się tym tylko jedna instytucja akredytacyjna, gdyż jest ich wiele. Nas akredytowała ABET, czyli Accreditation Board for Engineering and Technology – najlepsza amerykańska agencja w dziedzinie inżynierii, technologii, informatyki (computer science) i stosowanych nauk podstawowych.

W ostatnich latach w systemie akredytacji zaszły istotne zmiany. Odchodzi się od kontrolowania realizacji formalnych wymogów (kadrowych, lokalowych, programowych) na rzecz rozliczania efektów nauczania. Pod wpływem firm zainteresowanych pozyskiwaniem dobrze wykształconych kadr przestawiono się na rozliczanie uczelni z „finalnego produktu”, czyli z rzeczywistych kwalifikacji absolwenta. A więc: mniej ważne, jak to robicie, jeśli skutek jest dobry. Oczywiście określa się również minima programowe, ale decydujący jest sumaryczny rezultat pracy ze studentem i wiedza oraz umiejętności absolwentów.

Jakie są metody mierzenia końcowego wyniku kształcenia?

– Różne. Na przykład studenci zdają na koniec studiów egzaminy państwowe, wewnętrzne, wykonują projekty związane z przemysłem itd. Ponadto doradcza rada przemysłowa zapoznaje się z opiniami samych studentów o przebiegu kształcenia. Bardzo poważnie traktuje się też badanie ścieżki kariery absolwenta: zarówno wychowankowie uczelni, jak i ich pracodawcy są ankietowani po 3 do 5 latach pracy w przemyśle. Ankiety są starannie analizowane, a wyciągnięte wnioski pozwalają uczelni korygować programy i metody nauczania. Obecnie akredytacja przypomina bardzo układ sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Tak uczono mnie zresztą na zajęciach z układów sterowania. Jeżeli zna się doskonale obiekt przetwarzający sygnał, znajomość sygnału wejściowego pozwala w pełni przewidzieć parametry sygnału wyjściowego. W przeciwnym przypadku nie przywiązuje się wagi do opisu obiektu, a korekcji jego działania dokonuje się na podstawie pomiaru sygnału wyjściowego i stosując sprzężenie zwrotne. Ważne jest, by sprawdzić i odpowiednio wykorzystać sygnał korekty! Generalnie mówiąc, Amerykanie nastawieni są na continuous quality improvement (CQI), ale ta ciągła poprawa jakości musi być udokumentowana. To oczywiście zmusza całą kadrę naukowo- dydaktyczną i administrację uczelni, a w tym i dziekanów, do pisania raportów, kontrolowania wyników wychowanków na państwowych egzaminach inżynierskich itd. Następnie ustala się, jakie pytania i przedmioty sprawiły absolwentom największe kłopoty. To trudne, bo każda dziedzina ma swoje egzaminy państwowe. Np. uzyskanie uprawnień z construction management (tj. zarządzania w wykonawstwie budowlanym) wymaga przejścia przez egzamin państwowy, który obejmuje 10 grup zagadnień. Trzeba wykazać się umiejętnościami wykorzystania oprogramowania komputerowego, zarządzania złożonym projektem itd. Co roku przygotowuje się raporty o wynikach własnych absolwentów na takich egzaminach, gromadzi się te dane i analizuje. Oczywiście można napisać we wniosku: nie podjęliśmy decyzji, bo było za mało danych, albo: bo dane były niejednoznaczne. To też jest decyzja. Często jednak analiza danych o wiedzy i konkretnych brakach umiejętności absolwentów daje podstawy do korekt w programie nauczania.

Mam wrażenie, że w Ameryce wszystko się planuje – niczym w Związku Radzieckim, tylko że jeszcze się to realizuje.

– Ameryka jest oparta na planowaniu i indywidualnej odpowiedzialności. Plan jest traktowany bardzo poważnie, ale opisuje nie tyle terminarz, co kierunki rozwoju działań. Musi też określać zamierzenia w sensie jakościowym i ilościowym. Można postawić sobie za cel poprawę terminowości osiągania dyplomów przez studentów. My na przykład na moim wydziale zadeklarowaliśmy, że w ciągu 5 lat podwoimy liczbę studentów i stworzymy dobre studia inżynierskie. Nowy rektor z pewnym wahaniem, po szczegółowej analizie wariantów naszego planu, dał nam zielone światło.

Oprócz planu strategicznego opracowuje się materiał bardziej szczegółowy, zawierający liczby i terminy realizacji, czyli tzw. strategic management. Oblicza się koszt kształcenia na każdym kierunku i porównuje z kosztami w innych uczelniach. Na początku patrzyłem na to z dystansem, ale potem zrozumiałem, że jest to motorem postępu, zwłaszcza że gdzieś przeczytałem, że często „ważniejsze jest samo planowanie niż stworzony plan”. No, może równie ważne. Chodzi o to, żeby cały zespół aktywnie zaangażował się w projektowane przemiany i uznał obrane kierunki rozwoju za własne. To rzeczywiście działa.

Jakie są obowiązki dziekana?

– Ponosi indywidualną odpowiedzialność za podejmowane decyzje na poziomie wydziału. W amerykańskim systemie dziekan to funkcja całkowicie administracyjna, bez pensum dydaktycznego.

Co prawda, ja prowadzę zajęcia dydaktyczne, ale robię to za darmo, bo nawet nie mogę wziąć za to pieniędzy. Po prostu mam poczucie, że dziekan powinien uczyć. Niektórzy bardzo się temu dziwią. Ale kontakt z młodymi ludźmi uważam za inspirujący, a mniejsze grupy wykładowe sprzyjają indywidualnemu kontaktowi.

Jakim potencjałem dysponuje dziekan?

– Zależy to od wielkości wydziału. Mój wydział jest stosunkowo mały. Oprócz kadry administracyjnej mam około 50 pracowników pełnoetatowych i ok. 70 półetatowych. W USA przyjęte jest zatrudnianie na pół etatu specjalistów z przemysłu, którzy stosunkowo tanio kosztują. Prowadzą zajęcia związane z ich doświadczeniem zawodowym.

Jeśli uzyskam od rektora etat (position), uwzględnia on poza funduszem na pensję także uzupełniające środki potrzebne na urządzenia, materiały, wyjazdy. Ale zasadnicze decyzje budżetowe zależą od kanclerza. Nawet w Ameryce pieniądze są podzielone na różne „szufladki”. Na przykład pieniądze stanowe są przewidziane tylko na zakup urządzeń (inwestycje aparaturowe) lub budynki. Inne tylko na środki nietrwałe i narzędzia. Ja odpowiadam za właściwe wydatkowanie funduszy. Jest to ok. pół miliona dolarów na wydatki bieżące, do miliona dolarów na urządzenia i wymianę komputerów. Płace są najpoważniejszym składnikiem budżetu uczelni. Cały budżet z pensjami to dobre kilkadziesiąt milionów. Konkretne stawki pracowników nie są przedmiotem mojej troski, bo nasz uniwersytet jest bardzo uzwiązkowiony. W sprawach płacowych obowiązuje nas umowa między związkiem zawodowym profesorów uniwersytetów a radą nadzorczą. Wynika z niej, kiedy można zwolnić pracownika i w jakim trybie, jakie są podstawy awansowania; znamy także plan podwyżek – rozpisany na 3 lata naprzód. To określa pole manewru.

Warto podkreślić, że dziekan nie jest wybierany, a mianowany.

– Więc nie musi być kochany. To uwalnia go od potrzeby zabiegania o aprobatę współpracowników. Wie, że działa wyłącznie w interesie swojej uczelni, a ściślej: jej wydziału. Nie musi się angażować w środowiskowe konflikty. Funkcjonująca rada wydziału jest ciałem doradczym – w ścisłym znaczeniu tego słowa. Dlatego nie robię w radzie głosowań nad poszczególnymi sprawami, bo i tak osobiście odpowiadam za decyzje. Jestem za swoją działalność oceniany co roku przez prorektora i rektora, on – przez kanclerza, ten zaś – przez radę nadzorczą. Zła ocena może być powodem do zakończenia współpracy.

Profesorowie mogą (a według naszych ustaleń związkowych nawet muszą) z końcem sześcioletniego okresu pracy ubiegać się o ustabilizowaną pozycję (tenure), ale nie dotyczy to funkcji administracyjnych. W USA średni czas „życia” dziekana na stanowisku to 4-5 lat. Z wielu powodów: bo nowy rektor chce coś zmienić, bo stawia na nowe kierunki kształcenia. Ja mam obecnie najdłuższy staż dziekański (a może i administracyjny) w uczelni. Przetrwałem trzech rektorów, sześciu prorektorów i chyba dziesięciu czy jedenastu kolegów-dziekanów na trzech pozostałych wydziałach naszej uczelni. Ale znam rekordzistę, dziekana wydziału inżynierskiego, który przechodził na emeryturę ze stażem 25-letnim!

Ameryka słynie z bogatych donatorów, którzy uzupełniają budżety uczelni. Czy rzeczywiście tak jest?

– Zadaniem dziekana jest również zabieganie o takie dochody. Spotykam się z bogatymi ludźmi, fundacjami albo firmami. Takie darowizny bardzo pomagają w realizacji konkursów dla młodzieży szkolnej, fundowaniu stypendiów. Chętnie widzimy nawet skromne darowizny: po 50 czy 100 dolarów. Ale zdarzyło mi się już uzyskać dla szkoły od prywatnej osoby milion dolarów, a w tej chwili dla mojego wydziału uzyskałem dodatkowo 3,5 miliona. Nie jestem specjalistą od fund raising (choć mieliśmy szkolenia w tej dziedzinie), ale gdy z pasją przedstawiam działalność wydziału, spotykam się często z życzliwym nastawieniem i dotacjami. Amerykanie są niezwykle praktyczni i hojni, dlatego kiedy dostrzegają sprawy, które są wartościowe, często decydują się na ich wsparcie.