W styczniowym numerze FA przedstawiłem najważniejsze szanse i zagrożenia rekrutacji studentów międzynarodowych do Polski, koncentrując się na studentach komercyjnych (pełnopłatnych), których czesne może znacznie podreperować budżety naszych uczelni w dekadzie niżu demograficznego. Aktualne działania rekrutacyjne to w większości indywidualne wysiłki uczelni, kilka prób tworzenia wspólnych przedsięwzięć w celu redukcji kosztów, a wszystko wsparte okazjonalną dobrą wolą ze strony polskich służb dyplomatycznych. Niestety, wysiłki nie przekładają się na efekty, między innymi z powodu problemów we współpracy pomiędzy uczelniami a instytucjami rządowymi oraz braku spójnej organizacji procesu od kontaktu z kandydatem, przez podjęcie nauki, po graduację i wyjazd z Polski.

W ramach toczącej się dyskusji o reformie szkolnictwa wyższego, przedstawiane są różnorakie rozwiązania mające usprawnić proces kształcenia oraz poprawić konkurencyjność Polski na arenie międzynarodowej, szeroko omawiane w FA. Idąc tym torem, chciałbym zaproponować pewne rozwiązanie organizacyjne mogące poprawić rekrutację międzynarodową (przecież „reforma” to nie tylko poprawiane istniejących instytucji, ale i wdrażanie nowych pomysłów). Myślę o stworzeniu państwowej jednostki, która stałaby się pomostem pomiędzy uczelniami pragnącymi przyjmować każdego aplikanta a instytucjami rządowymi skłonnymi wpuszczać tylko kilka osób z każdego kraju. Nie jestem zwolennikiem centralizmu i nadmiernej ingerencji państwa, ale w niektórych kwestiach nie widzę innego rozwiązania – „prywaciarze”, tak firmy, jak i fundacje, nie mają odpowiednich kompetencji, informacji, autorytetu, a ich racjonalnością może zachwiać bieżąca sytuacja finansowa, zmiany właścicielskie lub poziom menedżerów decydujących w danym momencie. Niemniej, proponując Centralną Agencję Rekrutacyjną, mam wielką nadzieję, że nie wymyślam Ministerstwa Głupich Kroków albo leniwego molocha pełnego biurokratów broniących status quo. Chciałbym profesjonalnej i efektywnej instytucji, zdolnej rozwiązać najważniejsze wyzwania rekrutacji do Polski.

Wyzwanie 1: Oferta

Kandydatom, rekruterom, a nawet polskim konsulatom trudno zidentyfikować wiarygodność naszej oferty edukacyjnej dostępnej obcokrajowcom. Zadaniem CAR byłoby zweryfikowanie programów nie tyle pod kątem standardów kształcenia (od tego mamy PKA), ale dojrzałości międzynarodowej: poziomu zajęć w języku obcym, istnienia materiałów (szczególnie nowoczesnych podręczników, dostępu do baz czasopism elektronicznych, materiałów dydaktycznych), posiadania przez uczelnię odpowiedniej kadry. Pragnąłbym również jakiejś formy weryfikacji językowej wykładowców, by student, który dotrze do polskiej uczelni, nie czuł się oszukany. Zarówno studia w językach obcych, jak i po polsku, wymagają od studenta zagranicznego znajomości języka wykładowego na dostatecznym poziomie – CAR nadzorowałaby kursy przygotowawcze (zarówno w dedykowanych centrach językowych, jak i w indywidualnych uczelniach, mających odpowiednie zasoby kadrowe) oraz spełnianie przez kandydatów minimów językowych, np. w formie akceptowalnych certyfikatów i ich poziomów.

Wyzwanie 2: Kontrola jakości obsługi

Oferta programowa wymaga wsparcia organizacyjnego wewnątrz uczelni, aby obcokrajowiec mógł funkcjonować w społeczności studenckiej. Każda uczelnia, chcąca rekrutować zza granicy, zobowiązana byłaby do spełnienia minimalnych kryteriów dotyczących jednostek obsługi, w szczególności komunikacji w językach obcych, wiedzy o różnicach kulturowych oraz znajomości przepisów i norm.

Dopiero tak sprawdzone oferty (wyzwanie 2 i 3) można by udostępnić obcokrajowcom. Proszę pamiętać, iż porażki jednej uczelni przekładają się na postrzeganie za granicą całego polskiego szkolnictwa wyższego i ograniczają szanse na udane nabory dla wszystkich naszych uczelni.

Wyzwanie 3: Marketing

Każdego roku uczelnie mogą wziąć udział w setkach targów edukacyjnych, ogłosić się w katalogach rekrutacyjnych, partycypować w konferencjach oraz spotkaniach kulturalno-promocyjnych. Żadna polska uczelnia nie udźwignie nawet kilkudziesięciu takich działań (chociażby dlatego, że ceny większości ustalone są na poziomie akceptowalnym przez uczelnie brytyjskie czy amerykańskie), a tym bardziej nie będzie w stanie robić tego na tyle regularnie, by zaistnieć w świadomości międzynarodowego rynku rekrutacyjnego. CAR zapewniłaby ciągłość wysiłków, ich jednolitość wraz z niezbędnym, nieprzerwanym wsparciem informacyjnym, bez względu na wahania w istnieniu czy priorytetach innych firm lub fundacji. Jako „agencja rządowa” miałaby dostęp do wszystkich ośrodków kulturalnych i dyplomatycznych RP, poszerzając w ten sposób kanały dystrybucji informacji.

Wyzwanie 4: Identyfikacja pożądanego studenta

Aktualną praktykę rekrutowania niepewnych kandydatów „byle by zapłacili czesne za ten rok” trzeba zamienić na pozyskiwanie wiarygodnych kandydatów, którzy nie tylko zostaliby w Polsce na cały okres studiów, płacili wyższe czesne, ale również osiągali dobre wyniki (w klasie, a nie na bazarze). CAR, jako jednostka państwowa, miałaby łatwiejszy dostęp do informacji niejawnych, jakimi operuje się w analizie obcokrajowców starających się o wizy do Polski, a więc stałaby się częścią sektora „Straż Graniczna + ABW + Agencja Wywiadu + Konsulaty”, reprezentując jednak interesy polskich szkół wyższych.

Nawet jeżeli nowa polska matura miała zlikwidować problemy z identyfikacją kandydatów na studia, ten problem nadal istnieje wobec obcokrajowców (szczególnie tych spoza Unii, często nieobjętych umowami lub konwencjami o uznawalności dyplomów) i CAR zajęłaby się organizacją obiektywnych egzaminów wstępnych: testów językowych, tematycznych (szczególnie na kierunki wymagające dobrej wiedzy z konkretnych dziedzin) we współpracy z konsulatami lub innymi przedstawicielstwami RP. Tutaj ponownie pojawia się efekt skali: CAR organizowałaby egzaminy/rozmowy zbiorczo dla wszystkich polskich uczelni, wysyłając swoich przedstawicieli na tournee rekrutacyjne, a ich decyzje podejmowane na miejscu miałyby większą siłę przebicia w agencjach bezpieczeństwa RP (biurokratyczny cud „pieczątki i druku urzędowego”) niż zaświadczenie z działu rekrutacji uczelni, która nigdy nie widziała aplikanta i musi ufać wyłącznie jego papierowej dokumentacji.

Wyzwanie 5: Identyfikacja pożądanego rekrutera

Wśród dziesiątek tysięcy firm oferujących „rekrutację”, a wysyłających nielegalnych emigrantów, jest niewielki odsetek tych prawdziwych, uczciwych, skutecznych i mających dostęp do prawdziwych studentów. Indywidualne uczelnie rozpoznają ten rynek bojem, ponosząc ogromne ryzyko finansowe, prawne i marketingowe (reputacja, marka). Ci, co mają dobrych partnerów, nie dzielą się nimi z konkurencją. CAR byłaby odpowiedzialna za weryfikację zagranicznych firm rekruterskich, m.in. dzięki współpracy z konsulatami czy Agencją Wywiadu, które nie chcą podzielić się swoimi informacjami z uczelniami, oraz dzięki ustanowieniu współpracy z zagranicznymi instytucjami o dłuższym stażu i większym doświadczeniu w tej branży. Zweryfikowana firma byłaby dostępna wszystkim uczelniom chcącym rekrutować z danego kraju.

Wyzwanie 6: Nadzór nad zmianami uczelni

Jest to niezwykle skuteczny sposób na zniknięcie „studenta” i przysparza ogrom problemów zarówno polskim, jak i unijnym agencjom, szczególnie w dobie zagrożenia terrorystycznego i ogromnych nielegalnych ruchów migracyjnych. W 2010 Brytyjczycy posunęli się tak daleko w kontroli nad „migrantami międzyszkolnymi”, że teraz wymagają zgody uczelni „oddającej”, zanim student może przepisać się do nowej (unikają poszukiwań szkoły tańszej lub łatwiejszej, po tym, jak pierwsza podjęła całość ryzyka i poniosła koszty, by studenta ściągnąć do UK). Celem studenta zagranicznego powinno być przede wszystkim studiowanie i CAR pilnowałaby tego statusu – zmiana uczelni mogłaby nastąpić wyłącznie jako proces nadzorowany, niwelując lukę czasową, geograficzną i dokumentacyjną pomiędzy uczelniami.

Wyzwanie 7: Nadzór nad pobytem w Polsce

Nie mam na myśli wyłącznie zbierania danych i statystyk, które ucieszyłyby GUS i ABW, ale wyjście naprzeciw wszelkim wyzwaniom wynikającym z pobytu w Polsce oraz organizację proaktywnych działań, np. na niwie kulturalnej, poprawiając obraz Polski i Polaków. CAR mogłaby zaangażować się w rozwiązanie jednego z największych wyzwań (opisanego w poprzednim artykule) – organizacji praktyk i staży podczas studiów, niwelując istniejące ograniczenia w polskich firmach (często mentalnościowe) oraz instytucjach.

Wyzwanie 8: Szybkie absolutorium i obrona w terminie

Systematyczne przedłużanie studiów „dla wizy” jest korzystne dla wielu studentów, a dodatkowe czesne usypia czujność uczelni, tworząc „strefę półmroku”, w której wiele osób niepotrzebnie ginie (m.in. stymulując wątpliwości agencji bezpieczeństwa na temat studentów międzynarodowych i ich „prawdziwych” motywów pobytu w Polsce). CAR mogłaby zaangażować się w zapewnienie jak najszybszej graduacji, by zniwelować potrzebę wydawania karty pobytu na kolejny rok, chociaż mogłoby to wymagać interakcji z promotorami nieświadomymi kwestii wizowych swoich podopiecznych. Agencja mogłaby nawet wesprzeć promotorów w kwestiach różnic językowych i kulturowych itd.

Kreatywny menedżer wykorzystałby zaangażowanie agencji w celach marketingowych – graduacje studentów międzynarodowych to potężne narzędzie PR, potwierdzające wiarygodność oferty polskich uczelni, tak samo jak dobrze wypromowana profesjonalna analiza ich późniejszych losów (potwierdzająca przełożenie inwestycji „czesne + wysiłek = późniejsza kariera”).

Wyzwanie 9: Dokumentacja

Być może, wzorując się na Wlk. Brytanii, należałoby się zastanowić nad udokumentowaniem obecności studenta w uczelni? Nawet ABW miałaby łatwiej, nie musząc szukać części „studentów” na bazarach, a wszyscy, od konsula, który wystawił wizę, przez rodziców/sponsorów płacących za studia, aż po dziekana podpisującego dyplom, czuliby się lepiej wiedząc, że student uczęszczał na zajęcia. Anglia wymaga obecności nie mniejszej niż 80 proc. od studentów spoza Unii; w niektórych szkołach wprowadzono systemy z czytnikami linii papilarnych, by dać urzędnikom pewność co do tej informacji. Spadek obecności to cofnięcie wizy studentowi, a w przypadku złych statystyk dla kilkudziesięciu studentów - to problemy dla całej uczelni, włącznie z cofnięciem zezwolenia na rekrutację. Nasze uczelnie nie musiałyby wysyłać drukowanych papierów do CAR – pracownicy agencji mogliby logować się do systemów uczelni, żeby (wyrywkowo) sprawdzać dokumentację studencką: raz do roku przejrzeć oceny, przeczytać decyzje prodziekana na temat warunków promocji itd.

Wyzwanie 10: Działania projakościowe

Dzięki zaangażowaniu w losy studenta międzynarodowego na każdym etapie CAR posiadałaby dostatecznie dużo danych, aby podjąć się „ratingu”, w szczególności rekruterów, programów, uczelni. Rating od agencji rządowej to gwarancja jakości i wiarygodności obniżająca koszty transakcyjne pomiędzy uczestnikami procesu. W przypadku słabych wyników, CAR byłaby odpowiedzialna za działania rozwojowe: szkolenia, optymalizację procesów, konsulting, wsparcie w pozyskiwaniu nowych zasobów/kontaktów (nawet sugerowałbym, żeby miała również uprawnienia do eliminacji „wiecznych słabeuszy” tak, by ich błędy i porażki nie zatruwały szans reszty branży).

Korzyści ekonomiczne

Kto zapłaci za CAR? Oczywiście polski rząd, ale mając świadomość, że kilka milionów wydanych na agencję przełoży się stukrotnie na przychody dla kraju: uczelni, miast, w których zamieszkają studenci, właścicieli mieszkań, sklepikarzy itd. Poza tym, pieniędzy na promocję Polski, regionów, miast, produktów jest bardzo dużo, a można się też wgryźć w inne fundusze. Dodatkowym źródłem finansowania może być repartycja części czesnego od uczelni: przy poziomie 10 tys. zł za rok, a takiego czesnego powinniśmy się domagać, CAR mogłaby pobierać 1000 zł od studenta (za każdy rok studiów) jako koszt pozyskania go dla polskiej uczelni. W perspektywie 5 lat agencja powinna się samofinansować (ale w przypadku nadwyżki przychodów nad wydatkami nie powinniśmy jej ograbiać dla doraźnych celów politycznych).

Na koniec przemyślenie menedżerskie. Upolitycznienie takiej agencji to ograniczenie jej kompetencji, utrata racjonalności i oddanie kontroli „cyklom wyborczym”, którym nie podlegają inni uczestnicy procesu rekrutacji: agencje bezpieczeństwa, kandydaci, rekruterzy, konkurencja międzynarodowa. W tej branży najważniejsze są: wiarygodność (budowana przez lata), solidność (terminowość, bezbłędność), wiedza (prawna, administracyjna, akademicka), otwartość (m.in. na kwestie międzykulturowe), kompetencje międzynarodowe (języki, rozumienie rynków zagranicznych, konkurencji, klienta) oraz zdolność udźwignięcia kosztów operacyjnych (np. regularnych delegacji do dalekich krajów). Takie cechy instytucjonalne buduje się latami, a ludzie, którym powierza się tak trudne zadanie, muszą być dobrze opłacani i mieć prawidłowe warunki pracy. Wystarczy to uzasadnić korzyściami ekonomicznymi dla kraju – pieniądze zarobione przez uczelnie i miasta z dużych naborów studentów międzynarodowych nie wzrosną znacznie bez proponowanej CAR i jej scentralizowanej efektywności. Jak wyliczyła amerykańska NAFSA, korzyści ze studentów międzynarodowych dla USA to ponad 17,5 miliarda dolarów w roku akademickim 2008/2009, z czego połowa to czesne wpłacane tamtejszym uczelniom, a reszta to pieniądze wydawane na mieszkanie i życie w USA. Gdyby proponowana Centralna Agencja Rekrutacyjna zapewniła napływ (tylko) pół miliarda złotych do Polski, czyż nie należałoby nagrodzić jej skutecznych pracowników, wybronić ich przed nieracjonalnymi politykami oraz (ustawowo/statutowo) uniemożliwić zatrudnianie „krewnych i znajomych królika”?

Pomysły są, szanse nadal mamy. Wykorzystajmy je, zanim przegramy z Albanią.