Nauką powinni zarządzać ludzie znający proces zarządzania i rozumiejący specyfikę nauki. Profesjonalni menedżerowie patrzą w inny sposób na rzeczywistość i kształtują ją tak, żeby odnieść sukces rynkowy. Są więc w stanie ocenić przydatność konkretnych osób, zdarzeń i zachowań dla powodzenia organizacji. W nauce takie spojrzenie jest nieobecne: polska nauka kieruje się prywatnymi zyskami, obawami przed konkurencją, nie rozumie mechanizmów rynkowych. Aby uzyskać realny wpływ na motywowanie pracowników do awansowania i wzmacniania zaangażowania w naukę, niezbędne jest wprowadzenie na uczelnie transparentnego zarządzania kadrami według modelu biznesowego, który daje narzędzia realnego doboru pracowników na podstawie kompetencji, motywowania ich do pracy, dyscyplinowania oraz selekcji. Mogą to zrobić tylko ludzie znający funkcjonowanie biznesu.

Zasady zatrudniania i oceny

Francis Fukuyama w swoich badaniach udowodnił, że kraje, w których dobór współpracowników oparty jest na wzajemnych koneksjach i nepotyzmie, nie są w stanie efektywnie się rozwijać. Taki dobór kadry uniemożliwia wzmacnianie kompetencji zespołu. Obawa przed przyjęciem do zespołu osób spoza zaufanego grona obniża szanse na jakikolwiek rozwój. Mimo już zapoczątkowanych zmian nabory na stanowiska (zarówno administracyjne, jak i naukowe) w uczelniach nadal nie są na przykład ogłaszane w mediach, co poświadcza zatrudnianie osób na zasadach znajomości. Uczelnie (zwłaszcza publiczne) nie funkcjonują na rynku pracy na zasadach rynkowych. Utrudnia to nie tylko nabór dobrych kandydatów, ale także kreuje sytuację, w której pracownicy niezadowoleni z polityki kadrowej uczelni nie mają realnych szans wpływu na nią, np. niemal nierealne jest znalezienie pracy u innego pracodawcy (uczelni). Daje to instytucji komfortową sytuację, w której nie musi ona dbać o pracownika.

Prowadzenie okresowych ocen pracowników w gospodarce rynkowej służy promowaniu jednych i dyscyplinowaniu innych. Dobrze byłoby wykorzystać ten model do takiej oceny pracowników naukowych uczelni, która pozwalałaby nagradzać i awansować osoby zdolne, twórcze i zaangażowane w działalność instytucji. Oceny okresowe powinny zatem analizować te informacje, które są istotne dla oceny postępów pracy. Należy też pamiętać, że oceny okresowe są podstawą do zwalniania osób, które nie wykonują rzetelnie swoich obowiązków wynikających z umów; uczelnie nie korzystają z tego narzędzia.

Umowy mają na celu regulowanie wzajemnych zobowiązań pracodawcy i pracownika. Jeśli są ogólnikowe i pobieżne, nie gwarantują dobrej jakości wykonywanej pracy. Uważam, że podstawą poważnego traktowania obowiązków przez pracownika jest jasne i czytelne ich sformułowanie przez pracodawcę. Z drugiej strony umowy muszą zawierać także prawa i przywileje pracownika. Regulacje zawarte w umowach powinny w jasny i konkretny sposób spisywać (na wzór umów biznesowych) powinności, takie jak: konieczność udziału w posiedzeniach, zebraniach i radach jednostek naukowych; konieczność terminowego wywiązywania się z obowiązków oraz konsekwencje, jakie wynikają z braku realizacji tychże obowiązków. To ostatnie jest bardzo istotne. Np. w przypadku nadal funkcjonującego modelu habilitacji (mającego jedynie rytualny charakter obrzędu przejścia), recenzent jest zobowiązany do napisania recenzji rozprawy habilitacyjnej w ciągu trzech miesięcy. Nierzadko czas ten jest przeciągany do roku i więcej. Tego rodzaju działania powinny się spotykać z radykalnymi rozwiązaniami dyscyplinującymi.

Transparentne kryteria awansu

Kryteria awansowania muszą zostać systemowo zmienione w taki sposób, który realnie umożliwia osiąganie coraz wyższych szczebli rozwoju zawodowego na podstawie osiągnięć, a nie czynników pozamerytorycznych – przynależności do właściwego układu lub koneksji. Tylko jednoznaczne określenie warunków, których spełnienie gwarantuje awans, będzie motywować pracowników. Nie może tu być miejsca na „zmiany reguł gry w czasie gry”, czego przykładem są zmiany reguł naborów na studia doktoranckie. Funkcjonowanie nauki polskiej odbywa się na zasadzie wzajemnej uznaniowości, często niekorespondującej z merytorycznymi ocenami efektów pracy naukowców.

Powoduje to blokowanie miejsc zatrudnienia przez osoby, które nauki nie rozwijają i funkcjonują w niej pozornie. Tego rodzaju sytuacja jest czynnikiem najskuteczniej blokującym rozwój nauki.

Stworzenie transparentnych kryteriów awansowania, pozwala planować karierę zawodową. Próby, które już w tym zakresie zostały podjęte przez ministerstwo, są dobrym początkiem, konieczne jest ich zdecydowane kontynuowanie.

Podkreślam, że niezbędne jest tutaj dokładne rozpoznanie sytuacji, która inaczej wygląda w naukach humanistycznych i w naukach ścisłych. Warto przeprowadzić w tym zakresie rzetelne konsultacje społeczne. Przykładem pułapek, które pozornie rozwiązują problem, jest propozycja wymogu wypromowania trzech doktorów przed ubieganiem się o tytuł naukowy profesora. W sytuacji, kiedy jednostki naukowe dysponują dwoma stypendiami naukowymi rocznie, mając jednocześnie do „obdzielenia” nimi 4-5 adiunktów, możliwość awansu przesuwa się w bliżej nieokreśloną, za to bardzo odległą przyszłość. Nie trzeba dodawać, że jest to demotywujące dla pracownika.

Mistrzowie

Polskie uczelnie powinny z ogromnym naciskiem promować samodzielnych pracowników nauki, którzy tworzą własne zespoły badawcze inspirując młodszych do prac odkrywczych, co eliminowałoby dbanie jedynie o nabór kadr (zwłaszcza doktorantów) we własnym interesie, po to, by móc ubiegać się o kolejny stopień naukowy. Morale pracy z młodszymi i współpracy ze środowiskiem jest znikome. Etos naukowca, działającego dla dobra uniwersytetu i na jego rzecz, na dobrą sprawę nie istnieje.

Obowiązkowość i dotrzymywanie umów, terminów itd. jest warunkiem tworzenia kultury organizacji, jaką stanowi uniwersytet. Z jednej strony można to oczywiście tłumaczyć koniecznością dodatkowego zarobkowania, a co za tym idzie – brakiem czasu. Z drugiej strony fakt, że wielu z nas promowania młodzieży, uczestnictwa w wewnętrznym życiu instytucji naukowych, działania na rzecz promowania nauki nie postrzega jako obowiązku, stawia środowisko w złym świetle i na dłuższą metę jest gwarantem utraty dobrej opinii w świadomości społecznej.

Mistrzowie, o których tu mowa, są także gwarantami tworzenia i kreowania wizji rozwoju instytucji naukowych. Jak wiadomo, planowanie, wdrażanie i kontrola są elementami sprawnie realizowanego procesu zarządzania. Element planowania, zapoczątkowujący cały proces, pozwala na przemyślane dobieranie kadr i takie stymulowanie ich rozwoju i pracy, które pozwoli osiągnąć zamierzone cele.

Narzędzia pracy

Szkolenia z zakresu aplikowania o granty są niezbędnym narzędziem, bowiem często wspominane w polskich gremiach naukowych możliwości pozyskiwania grantów rzeczywiście są opcją dofinansowania nauki, jednak należy pamiętać, że aplikowanie o te formy dofinansowania wymaga konkretnych umiejętności i kompetencji, w tym: umiejętności wyszukiwania informacji, pisania wniosków i planowania budżetów, obeznania i biegłości w formalnych aspektach dotyczących pozyskiwania grantów. Chcę podkreślić, że uczelnie zachodnioeuropejskie i amerykańskie zatrudniają specjalistów (lub współpracują z zewnętrznymi agencjami), którzy piszą aplikacje, jednocześnie współpracując z naukowcami w zakresie treści wniosków. Nie można oczekiwać od naukowców, że nie dysponując szkoleniami, wiedzą, wsparciem formalnym będą skutecznie pozyskiwali granty (z których na dodatek uczelnie pobierają narzuty, czasem sięgające 30 proc. otrzymanych kwot).

Szkolenia językowe – propozycje zmian w ocenianiu pracowników nauki koncentrują się na akcentowaniu współpracy międzynarodowej i obcojęzycznych publikacji. Biorąc to pod uwagę, edukacja językowa polskich naukowców nie może się kończyć na poziomie drugiego roku studiów doktoranckich. Należy także dołożyć starań, żeby osoby mające status samodzielnego pracownika nauki potrafiły się komunikować i pisać teksty naukowe w językach obcych.

Oczywiste staje się to, że realne kształcenie kompetencji językowych jest niezbędne. Rzeczywistość wygląda inaczej. Uczelnie nie oferują żadnych kursów z zakresu academic writing, i co więcej - w nieuzasadniony sposób „reglamentują” możliwość wyjazdów w ramach programów dotowanych przez Unię Europejską (np. Socrates Erasmus). W biznesowym modelu zarządzania kadrami możliwość uczestnictwa w szkoleniach służących podnoszeniu kompetencji jest istotną formą nagradzania i wskazania pracownikowi, że jest on doceniany i że organizacja w niego inwestuje.

Szkolenia kompetencji miękkich – podkreślana z dużym naciskiem konieczność intensywniejszej współpracy międzynarodowej, ale także waga podnoszenia jakości kształcenia, wymagają doskonalenia tzw. kompetencji miękkich, zwłaszcza z zakresu sprawnego przemawiania publicznego, radzenia sobie ze stresem, regulowania emisji głosu, znajomości zasad protokołu dyplomatycznego czy komunikacji międzykulturowej. Oferta uczelni (zwłaszcza publicznych) w zakresie podnoszenia kompetencji kadr jest znikoma; a szkoda, bo jest to doskonałe narzędzie motywacyjne.

Wyposażenie sprzętowe – kreatywność w nauce związana jest z możliwościami realnego wykonywania pracy. Konieczne staje się zatem zapewnienie młodym naukowcom choćby podstawowego wyposażenia w sprzęt niezbędny do pracy. Dodać należy, że zapewne można w tym zakresie podjąć współpracę z sektorem biznesu. Uwzględnić jednak warto, że humanistyka, której wiele dziedzin nie aplikuje swoich rozwiązać bezpośrednio do praktyki społecznej, wymaga wspierania także w inny sposób.

Wynagradzanie naukowców – do pozyskiwania kreatywnej kadry dydaktycznej, twórczych pracowników nauki i do motywowania studentów, by pozostali w uczelniach i w nauce, są niezbędne finanse. Źle, że mówi się: „zdolniejsi idą do biznesu”. Dofinansowanie nauki jest jedyną realną możliwością podnoszenia jej jakości. Pozostałe czynniki, o których dyskutujemy, są bardzo istotne, ważną rolę odgrywają jednak realia życia w gospodarce wolnorynkowej, wymuszające poszukiwanie zatrudnienia dającego godziwe wynagrodzenie.

Finansowanie nauki ma konkretne wymiary – nie tylko finansowania np. badań naukowych, udzielania stypendiów itd. (realizacja tego elementu jest już w Polsce widoczna), ale przede wszystkim opłacania naukowców na zasadzie miesięcznego wynagrodzenia. Jeśli samodzielny pracownik nauki w publicznym uniwersytecie otrzymuje 3000 zł wynagrodzenia miesięcznego netto, a doktorant 1000 zł, to nietrudno się dziwić, że osoby twórcze, kreatywne i przedsiębiorcze odchodzą do sektora biznesu, który ceniąc ich pracę wynagradza je godziwie.

Obecna sytuacja powoduje więc odpływ kreatywnych osób, na każdym szczeblu rozwoju naukowego do sektora biznesu i gospodarki. Szukanie środków wspomagających, w rodzaju aplikowania o granty i stypendia, nie może zastąpić finansowania nauki przez państwo.

Zarządzanie kadrami

Do stymulowania twórczego działania i chęci podejmowania pracy w kierunku osiągania wyższych stopni naukowych niezbędne jest rynkowo rozumiane zarządzanie kadrami, oparte na transparentnych zasadach, które nie są dowolnie modyfikowane, ale które pozwalają planować: instytucjom - kogo i w jakim celu zatrudniać; kandydatom - jakie zdobywać kwalifikacje, by móc być zatrudnionym przez wybranego pracodawcę. By pozyskać najlepszych pracowników, konieczne jest odejście od dotychczasowych zasad funkcjonowania polskiej nauki: lęku przed konkurencją, dbania o interesy własne, niechęci do prowadzenia dialogu i współpracy ze środowiskiem otaczającym naukę i uczelnie.