Demokracja akademicka w interesie społecznym?

Witold Pałosz

Ostatnia debata publiczna w komisji pracującej nad projektem ustawy o zmianie ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym , ustawy o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki, a także o zmianie niektórych innych ustaw wykazała, że owe głosy publiczne są zdominowane przez zwolenników ochrony dotychczasowych przywilejów, a nie wprowadzania rozwiązań, które byłyby korzystne społecznie. Z wyjątkiem nielicznych głosów, podnoszone kwestie nie dotyczyły spraw największego kalibru. Jedną z takich kluczowych spraw jest tryb wyboru najwyższej władzy w uczelni. Odpowiednie zapisy projektu ustawy, nieodbiegające zresztą wiele od poprzednich regulacji, głoszą: art. 71 w ust. 1 pkt 3: „bierne prawo wyborcze przysługuje (...) zatrudnionym w uczelni jako podstawowym miejscu pracy”, oraz 51) w art. 72: a) ust. 1 i 2: „Rektor uczelni publicznej może być powołany w drodze wyborów albo w drodze konkursu”. „Rektorem uczelni może być osoba posiadająca co najmniej stopień naukowy doktora”.

Niezależna rada

Jeżeli jesteśmy naprawdę zainteresowani poprawieniem pozycji polskiego szkolnictwa wyższego w Europie i na świecie, warto się przypatrzyć, jak to jest robione w kraju, który dominuje we wszystkich liczących się rankingach uniwersytetów, czyli w USA.

W Stanach nie ma, poza wojskowymi, uczelni federalnych. Są albo prywatne (niemal wyłącznie non-profit), albo stanowe (publiczne). Zwykle na czele uczelni stoi prezydent. W niektórych stanach prezydent kieruje całym systemem uczelni stanowych, a na czele poszczególnych szkół systemu stoją kanclerze (chancellors). Nie natknąłem się na przypadek, żeby wybór prezydenta/kanclerza odbywał się na drodze glosowania społeczności akademickiej danej uczelni albo jej przedstawicieli. Poszukiwaniem i selekcją kandydatów, a w końcu negocjowaniem warunków kontraktu i zatrudnieniem prezydenta zajmuje się rada rządząca/nadzorująca uczelnie (zwana Board of Trustees, Regents lub Visitors). Liczba członków rady i tryb ich wyboru są określone statutem uczelni i jej wewnętrznymi przepisami. Zależnie od statutu, liczba tych członków wynosi od kilku do ponad pięćdziesięciu. Jako ciało kolektywne rada ma uprawnienia władcze i ponosi odpowiedzialność za wypełnianie misji danej instytucji (uczelni). Jest też odpowiedzialna za jej stan finansowy. Przeważnie rola rządząca rady ogranicza się do wyboru prezydenta i oceny polityki jego działania, podczas gdy bieżące kierowanie uczelnią spoczywa w rękach samego prezydenta.

Co najmniej większość członków rady pochodzi z sektora prywatnego. Wiele uczelni zabiega usilnie o zgromadzenie wszechstronnej reprezentacji lokalnych liderów, aby zapewnić możliwie szerokie wsparcie dla uczelni w środowisku, w którym działa. W przypadku uczelni stanowych wyboru członków dokonuje zwykle gubernator stanu. W uczelniach kościelnych rodzima instytucja nominuje albo zatwierdza propozycje rady. Członków rady obowiązuje kadencyjność, ale okazjonalnie prywatne uczelnie mogą nominować szczególnie zasłużonego dla szkoły członka rady dożywotnio. Oprócz osób z sektora prywatnego, członkowie rady mogą pochodzić z urzędu, reprezentując absolwentów danej uczelni i pracowników naukowych, dydaktycznych czy administracyjnych albo i studentów. Zależnie od statutu, członkowie ex officio mają prawo głosowania albo tylko głos doradczy. Uprawnienia władcze przynależą jednak samej radzie, a nie jej poszczególnym członkom, którzy sami nie mają indywidualnej władzy ani nie są współwłaścicielami uczelni, choć właścicielem uczelni jest rada in extenso.

Najistotniejsze oczywiście jest to, że bez względu na szczególne rozwiązania statutowe poszczególnych uczelni rada jest zawsze organem niezależnym od tej uczelni, i nawet jeśli są w jej składzie osoby pracujące w uczelni, które mają prawo głosu, to stanowią one zawsze wyraźną mniejszość. Tak wiec prezydent jest powoływany, oceniany i w razie potrzeby odwoływany przez organ niezależny od samej uczelni i jej pracowników. Poszukiwanie, przesłuchiwanie i selekcja kandydatów na prezydenta jest procesem bardzo starannym i zajmuje zwykle około roku. W przypadkach nagłych, jak zgon czy rezygnacja urzędującego prezydenta, wyznaczany jest prezydent przejściowy, aby proces poszukiwania stałego prezydenta nie musiał być skracany, a dokonany wybór był przeprowadzony solidnie.

Doświadczenie zawodowe

Przedstawiona poniżej charakterystyka prezydentów oparta jest na danych z czołowych uczelni amerykańskich. W Stanach jest ok. 4,5 tys. szkół wyższych (włączając szkoły studiów dwuletnich). Obecna analiza koncentruje się na uniwersytetach z ostatniego (2010) rankingu, publikowanego corocznie w „US News and World Report”. Magazyn rozróżnia cztery klasy (tiers) uniwersytetów. W klasie I (czyli uczelniach, w których roczna suma wydatków na badania naukowe wynosi ponad 100 mln dolarów) jest 197 uniwersytetów, a w klasie drugiej – 65. W tych dwóch pierwszych grupach nie ma uczelni komercyjnych. Zebrane zostały dane o prezydentach z reprezentacyjnej grupy 70 uczelni z klasy I (10 pierwszych i 10 ostatnich w rankingu oraz grup po 5 uczelni z pozostałych 177) i 10 z drugiej (wybranych losowo). W próbce z klasy I znalazły się 32 uczelnie prywatne i 38 publicznych, w drugiej same publiczne. Zbadane zostało, skąd pochodzą urzędujący prezydenci i jak przebiegała ich wcześniejsza droga zawodowa oraz skąd pochodzili ich poprzednicy (zwykle trzech poprzednich prezydentów, jeśli ich dane były dostępne). Nie było wyraźnych różnic między poszczególnymi grupami uczelni klasy I, poza jednym: na czołowych miejscach rankingu dominują uczelnie prywatne. Pierwsza uczelnia publiczna, Berkeley, jest dopiero na miejscu 22.

Spośród siedemdziesięciu prezydentów z klasy I dwunastu (a więc mniej niż co piąty) pochodziło z tej samej uczelni, czterdziestu dziewięciu z innej uczelni, ośmiu przyszło z instytucji publicznych (stanowych lub federalnych), a jeden z sektora prywatnego. Tylko dwóch z nich zrobiło studia i spędziło całą karierę zawodową w jednym uniwersytecie, a sześciu nie ma doktoratu. Ich poprzednie miejsca pracy i kariery to łącznie 39 w instytucjach publicznych, 13 w sektorze prywatnym, a 173 w uniwersytetach. Czyli statystycznie każdy z nich pracował, przed przyjściem na ostatnią uczelnię, w ponad trzech innych organizacjach, gdzie miał okazję nabyć doświadczenia z różnych środowisk i typów środowisk zawodowych, co niewątpliwie sprzyjało wzbogacaniu ich doświadczenia zawodowego.

Jeżeli chodzi o ich poprzedników, 28 zostało wybranych z tej samej uczelni, 104 przyszło z innej uczelni, 9 pracowało w instytucjach publicznych, a 10 przyszło z sektora prywatnego. Trzech z nich nie miało doktoratu.

Podobnie wygląda sprawa z uniwersytetami drugiej klasy. W badanej próbce 10 uczelni trzech urzędujących prezydentów pochodzi z tej samej uczelni, sześciu z innych, a jeden z sektora prywatnego. W poprzedniej karierze zawodowej pracowali w sektorze rządowym (4), w sektorze prywatnym (16) i w szkołach akademickich (16). Dwóch z nich nie ma doktoratu, jeden całą karierę zawodową spędził w tej samej uczelni. Ich poprzednicy pochodzili w 8 przypadkach z tej samej uczelni, w 18 z innej, a w 3 z sektora rządowego. Powyższe dane są też dobrą ilustracją kwestii mobilności i jej znaczenia dla pomyślnego funkcjonowania instytucji akademickich.

Przy amerykańskim systemie zarządzania i kierowania uczelniami nie ma potrzeby wprowadzać kadencyjności prezydentów; jeżeli rada pozytywnie ocenia prezydenta, to proponuje mu przedłużenie kontraktu. Dlatego byli i są prezydenci kierujący tą samą uczelnią ponad 20 lat.

Rektor zakładnikiem

Stany Zjednoczone znane są ze swego pragmatyzmu, który dyktuje, żeby taka instytucja jak uniwersytet, mająca służyć nie generowaniu zysków dla właściciela, ale dobru publicznemu, była kierowana przez instancję niezależną od interesów partykularnych, taką, dla której skutki podejmowania decyzji w sprawie uczelni nie będą miały bezpośrednio znaczenia. Tę rolę, i to efektywnie, spełniają rady uczelni. Osoby tam zasiadające są, przynajmniej w przeważającej części, całkowicie niezależne od skutków podejmowanych decyzji i stoją bezstronnie na straży wypełniania misji publicznej uniwersytetu. Nie jest więc przypadkiem, że częściej niż w 4 przypadkach na 5 wybierają one na prezydenta uczelni osobę z doświadczeniem z różnych środowisk, niekoniecznie akademickich, i nawet bez doktoratu. Można to ująć w ten sposób, że jeżeli ograniczymy się tylko do danej uczelni, prawdopodobieństwo wyboru najlepszego z możliwych kandydatów wynosi tylko 20 proc.

Wybór rektora spośród pracowników własnej uczelni, jak to jest w regulacjach polskich, już na starcie bardzo ogranicza możliwość wyboru najlepszego z dostępnych szefa uniwersytetu. A wybór rektora (i innych stanowisk w uczelni) w trybie głosowania przez pracowników uczelni musi i prowadzi do patologii, ponieważ tak wybrany rektor staje się zakładnikiem swoich wyborców; prosta logika i praktyka mówi, że będzie w dużej części dbał o ich interesy, które często nie pokrywają się z ogólnym interesem społecznym, jak to jest z każdą szczególną społecznością. Do tego dominującą niestety postawą w polskim środowisku akademickim jest wygodna zachowawczość, więc wszelkie próby wprowadzenia istotniejszych zmian napotykają gwałtowny opór. Można zakłamywać rzeczywistość i twierdzić, że społeczność akademicka ma bardzo wysokie morale i podejmuje decyzje pro publico bono. Każdy, kto jest obeznany z polską rzeczywistością akademicką, wie jednak, że często nie jest to prawdą. Typowym przykładem jest dopasowywanie programu nauczania do możliwości kadrowych (kwalifikacji) oraz wygody pracowników. To typowe chronienie interesu korporacyjnego, co naturalne, ale gdy dotyczy to nie środków własnych decydentów akademickich, lecz także środków publicznych, staje się postępowaniem wysoce nieakceptowalnym. Niestety nie ma dla tego zrozumienia nawet na szczeblu centralnym.

Przykład z najlepszych

W październiku 2010 miał miejsce kolejny, V Kongres Obywatelski, organizowany corocznie przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową i jej prezesa dr. Szomburga. Jednym z wystąpień była wypowiedź prof. Andrzeja Jajszczyka z AGH dotycząca ładu akademickiego w Polsce, w tym kwestii wyboru władz uczelni. Obecny na sesji był premier Pawlak, który po wypowiedzi prof. Jajszczyka zabrał głos i dziwił się, że profesor wyższej uczelni może być przeciwko demokracji (czyli wybieralności rektorów). Powiedział też, że on skończył polską politechnikę i to było dobre wykształcenie.

I niestety praktycznie całe społeczeństwo i zdecydowana większość środowiska akademickiego uważa tak samo: demokracja akademicka to bardzo dobre rozwiązanie, a polskie uniwersytety są na wysokim poziomie. Ci, co słyszeli o uznanych światowych rankingach uniwersytetów i wiedzą, na jakich mało chwalebnych miejscach plasują się polskie uczelnie, z reguły negują wymowę tych faktów. Krytyczne uwagi tych polskich naukowców, którzy mają szersze doświadczenie z uznanymi uczelniami światowymi, są powszechnie dezawuowane, choćby dla własnego komfortu psychicznego. A już podawanie za przykład rozwiązań amerykańskich budzi z reguły irytację.

Przyznaję, że sam grzeszyłem przekonaniem o wysokim poziomie uczelni polskich, i zajęło mi sporo lat pracy naukowej w USA, aby zacząć przyjmować do świadomości mało budującą różnicę między światem akademickim w Polsce i w USA. Dopiero później uświadomiłem sobie, jak się czasem ośmieszałem.

Można oczywiście być dumnym z kilkuwiekowej tradycji Uniwersytetu Jagiellońskiego, ale czy nie korzystniejsze byłoby dla społeczeństwa mieć w Polsce przynajmniej jeden Uniwersytet Kalifornijski z San Diego, który został założony w roku 1960, plasuje się w czołówce uniwersytetów amerykańskich, ma obecnie ponad 27 tys. studentów, zatrudnia ośmiu noblistów i kilkunastu innych uczonych uhonorowanych porównywalnymi rangą wyróżnieniami naukowymi. Ci wybitni uczeni nie dołączyliby do uniwersytetu, nawet jeśli by im ofiarowywano duże pieniądze, gdyby ta uczelnia nie zdobyła już wcześniej odpowiedniej renomy.

Przy obecnych polskich regulacjach dotyczących szkół wyższych osiągnięcie podobnego, na miarę choćby regionalną, sukcesu musi pozostawać w rejonie marzeń. A kluczową sprawą nie są pieniądze kierowane do sektora akademickiego, ale niezależne od korporacji akademickiej i w dużym stopniu od administracji państwowej zarządzanie polskimi uczelniami publicznymi. Szczytne hasła demokracji akademickiej hamują czy wręcz uniemożliwiają sanację polskiego szkolnictwa wyższego i dołączenie do grupy choćby dobrych uniwersytetów w Europie. Najwyższy czas zacząć brać przykład z najlepszych i wykorzystywać ich rozwiązania, zamiast używać niemerytorycznych argumentów o demokracji akademickiej czy też, co jest ulubionym uzasadnieniem u niektórych obrońców starego porządku, o obronie tradycji. Są lepsze sposoby zachowania tradycji niż te prowadzące do zapobiegania koniecznym zmianom w organizacji i funkcjonowaniu uczelni.

Uczelnie publiczne są utrzymywane z podatków społeczeństwa i jego interes powinien być ważniejszy niż interes grupowy społeczności akademickich. Państwo powinno stać na straży interesu ogólnospołecznego zamiast poddawać się presji korporacyjnej. Dawny model samorządności akademickiej mógł się sprawdzać w czasach, gdy nauka i szkolnictwo wyższe miały marginalny wpływ na gospodarkę. Obecnie, gdy jest to ważący czynnik rozwoju gospodarczego i społecznego na świecie, wręcz gałąź gospodarki, nie można sobie pozwolić na kierowanie nim w nieefektywny sposób. Zamykanie się przed skutecznymi rozwiązaniami stosowanymi w innych krajach i niekorzystanie z wzorów sprawdzonych z sukcesem przez innych odbywa się kosztem całego społeczeństwa. To są nasze, wszystkich podatników, pieniądze i administracja państwowa powinna stać na straży ich najlepszego wykorzystania. Obecny model zarządzania uczelniami na pewno temu nie służy.

Witold Pałosz, Brimrose Corporation, Baltimore, Maryland, USA, członek FIAP, http://home.comcast.net/~arthur226/index.htm