Istotną trudnością w procesie zarządzania uczelnią jest „rozproszenie” administracji podzielonej na centralną i wydziałową. Centralna dodatkowo podzielona jest na tzw. administrację rektorską i kanclerską, co w praktyce oznacza jej niekompatybilność w zakresie właściwości i kompetencji – zjawisko typowe dla większości polskich uczelni publicznych. Wielowładztwo znacznie utrudnia w praktyce racjonalizację zatrudnienia i sprawne, efektywne zarządzanie.

Podział kompetencji administracji powinien przebiegać według rodzaju spraw, a mianowicie: sprawy o charakterze ogólnym powinna prowadzić administracja centralna, a sprawy specyficzne dla wydziału – administracja wydziałowa. Podział taki może być zasadny tylko w przypadku dużych uczelni.

Podstawowym celem administracji jest zapewnienie sprawnego działania uczelni w zakresie obsługi administracyjnej i technicznej. Spełnienie tej funkcji przy minimalnych kosztach wymaga efektywnego i sprawnego zarządzania. Poszukiwane są więc dobre wzorce. Przykładem jest przeprowadzona kilkanaście lat temu w polskich uczelniach decentralizacja, zarówno finansów, jak i decyzji. Wiązało się to z przyjęciem algorytmu podziału dotacji dydaktycznej i ograniczeniem uznaniowości, która towarzyszyła wcześniej podziałowi środków.

Przykład niemiecki

Poszukując efektywnego sposobu zarządzania polską uczelnią, warto się przyjrzeć modelom stosowanym w innych państwach i wykorzystać doświadczenia krajów bardziej zaawansowanych w procesie przemian. W Niemczech szkolnictwo wyższe danego landu podporządkowane jest jego prawodawstwu. Rząd federalny określa tylko kierunki działania poprzez wytyczne. Np. w Nadrenii Północnej−Westfalii istnieje jeden główny akt prawny, ustawa o szkolnictwie wyższym, obowiązujący wszystkie uczelnie (aktualnie prowadzone są prace zmierzające do zmiany przepisów tej ustawy).

Większość problemów dotyczących funkcjonowania uczelni jest rozwiązywana przez samą uczelnię z użyciem własnych przepisów prawnych, stanowionych przez senat. Podobnie jak w Polsce, nie uczestniczą w nim żadne osoby z zewnątrz. Członkami senatu są tylko profesorowie, pracownicy i studenci. Wszystkie sprawy uczelni rozstrzygane są przez rektora, prorektorów i kanclerza (wszyscy z takim samym prawem głosu). W sprawach finansowych kanclerz ma możliwość zgłoszenia weta. Prorektorzy są przewodniczącymi komisji senackich: ds. dydaktyki i nauczania, ds. badań oraz ds. finansów i planowania. Kanclerz doradza poszczególnym komisjom senackim, jednakże nie posiada prawa głosu. Zadania administracji, jak np.: sprawy osobowe, finanse, nieruchomości, są sprawami publicznymi regulowanymi przepisami prawnymi obowiązującymi w regionach federacji, a nie poprzez przepisy uczelniane. Zgodnie z obowiązującym od 1980 r. prawem, tylko kanclerz odpowiada za sprawy administracyjne i jest jedynym zwierzchnikiem pracowników niedydaktycznych (jednak nie we wszystkich landach). W niektórych przypadkach podległość ich może być przekazana bezpośrednio prorektorom lub dziekanom.

Kanclerz wybierany jest w uczelni, ale na stanowisko powoływany przez rząd landu. Kandydat na kanclerza musi posiadać doświadczenie w administracji publicznej. Z tego względu obowiązki kanclerza w uczelniach niemieckich są bardzo podobne do obowiązków wicekanclerza w uczelniach brytyjskich, jak również do obowiązków kierowników i szefów jednostek administracji publicznej. W Polsce można je porównać do kompetencji dyrektora generalnego w urzędach administracji państwowej (ministerstwa, urzędy wojewódzkie) lub sekretarza w jednostkach administracji samorządowej. Natomiast w Anglii kanclerz jest funkcją honorową, sprawowaną przez osobę o dużym autorytecie społecznym.

W naszym kraju kanclerz jest funkcją ustawową, jednak prawo nie precyzuje jego kompetencji, określając tylko bardzo ogólnie zakres zadań: Kanclerz uczelni publicznej kieruje jej administracją i gospodarką w zakresie określonym przez statut oraz rektora (art. 82 ust. 1 ustawy o szkolnictwie wyższym z 27 lipca 2005). W praktyce, zakres obowiązków kanclerza określa się w regulaminie organizacyjnym.

Przy reformowaniu polskich uczelni szczególnie cenne mogą być doświadczenia Stanów Zjednoczonych i starych państw UE, gdzie kierowanie instytucjami oświatowymi odbywa się na zasadach rynkowych. W tych krajach dotacja z budżetu państwa nie jest jedynym źródłem finansowania nauki. W USA udział dotacji z budżetu państwa stanowi 60 proc. budżetu uczelni. Coraz większy w finansowaniu uczelni staje się udział fundacji, a spora część badań jest przenoszona z uczelni do koncernów, które nakłady na ten cel odpisują od podatku. W Wielkiej Brytanii w latach 1970−95 udział dotacji rządowych spadł z ok. 70 do ok. 40 proc., w Szwecji aktualnie wynosi ok. 50 proc.

Władza i odpowiedzialność

Nasze uczelnie publiczne znajdują się w szczególnej sytuacji, związanej z przekształceniami własnościowymi i transformacją całej gospodarki oraz ze zmieniającymi się uwarunkowaniami społecznymi i demograficznymi, gospodarczymi i prawnymi. Do najważniejszych zmian należy zaliczyć: powstanie wyższych szkół prywatnych, konfrontację polskich uczelni na konkurencyjnym rynku międzynarodowym, wynikającą z integracji z Unią Europejską oraz standaryzację nauczania i internacjonalizację badań naukowych (Proces Boloński). Negatywny wpływ na rynek usług edukacyjnych w Polsce mają również zmniejszenie przyrostu demograficznego i „przyciąganie” polskich kandydatów na studentów przez uczelnie zachodnie. Wszystkie te okoliczności mogą wpłynąć na znaczne zmniejszenie liczby studentów. Ponadto od 1 stycznia 2007 studia niestacjonarne nie są dotowane z budżetu państwa. W praktyce zmusi to uczelnie do podwyższenia czesnego od studentów niestacjonarnych, a w konsekwencji może spowodować ograniczenie przyjęć na studia płatne i tym samym spadek wpływów z tego tytułu do budżetu uczelni. Uwarunkowania te stawiają uczelnie publiczne przed nowymi wyzwaniami, zmuszając do podejmowania działań mających na celu dywersyfikację źródeł finansowania oraz racjonalizację wydatków i redukcję kosztów kształcenia. Niezwykle istotną kwestią w tym przypadku jest umiejętność pozyskiwania funduszy oraz współpraca z dużymi przedsiębiorstwami.

Efektywne i sprawne przeprowadzenie działań racjonalizujących wymaga wzmocnienia władzy wykonawczej, co oczywiście jest związane ze zwiększeniem odpowiedzialności. Ten pogląd jest zgodny z zasadami uniwersytetu przedsiębiorczego wg Burtona Clarka:

1. Silne centrum sterujące (dominująca rola rektora, kanclerza, zmniejszenie roli ciał kolegialnych na rzecz dominacji organów jednoosobowych).

2. Tworzenie jednostek pomostowych pomiędzy uczelnią a otoczeniem zewnętrznym (transfer wiedzy, technologii, własności intelektualnej, innowacyjność, kształcenie ustawiczne, sprawne kontakty z absolwentami).

3. Zróżnicowanie źródeł finansowania (nie tylko budżet państwa).

4. Stymulowanie przedsiębiorczości na wydziałach i w podstawowych jednostkach organizacyjnych.

5. Rozwój kultury przedsiębiorczości (wiarygodność, marka, sposób działania na rynku itp.).

konieczne działania

Celem strategicznym podejmowanych działań jest zwiększenie efektywności ekonomicznej uczelni.

W ramach procesu restrukturyzacyjnego szczególną uwagę należy zwrócić na: weryfikację oraz racjonalizację zadań uczelni i poszczególnych jednostek organizacyjnych – określenie celów i monitorowanie realizacji zadań, doskonalenie struktury organizacyjnej – wprowadzanie zmian zmierzających do usprawnienia administracji poprzez stworzenie optymalnej struktury, profesjonalizację administracji i doskonalenie organizacji pracy, optymalizację zatrudnienia, oszczędnej gospodarki finansami i zasobami materialnymi, optymalizację kosztów funkcjonowania uczelni.

Konieczne są również inne działania, np.: eliminowanie procedur nieracjonalnych i zbędnych, wdrażanie systemowych rozwiązań mających na celu racjonalizację wydatków i działań poprzez systematyczną, okresową analizę poszczególnych obszarów funkcjonowania, np. wykorzystania pomieszczeń dydaktycznych, biurowych, sal konferencyjnych, zużycia mediów, materiałów eksploatacyjnych, biurowych itp., eliminowanie lub ograniczenie zagrożeń, np. regulacja stanów prawnych nieruchomości, weryfikacja stanu użytkowania gruntów niezabudowanych (przerwanie nielegalnego użytkowania, które niesie niebezpieczeństwo utraty gruntu z tytułu zasiedzenia).

Poszukując sposobów na redukcję kosztów funkcjonowania uczelni, szczególną uwagę należy zwrócić na politykę kadrową i racjonalizację zatrudnienia, gdyż koszty osobowe to najwyższa pozycja w kosztach ogólnych. Liczebność nauczycieli akademickich jest pochodną obowiązków dydaktycznych i jest regulowana wielkością pensum, wynikającą z programów nauczania ustalanych przez rady wydziałów. Natomiast wyznaczenie optymalnego zatrudnienia w administracji i służbach technicznych wymaga wielu skrupulatnych analiz, ale niewątpliwie jest konieczne.

Zazwyczaj ograniczenia kosztów funkcjonowania uczelni oczekuje się od administracji. Konieczne jest więc poszukiwanie modelu zarządzania pozwalającego na zachowanie wszystkich niezbędnych funkcji przy zmniejszonych kosztach, co w praktyce sprowadza się do szerokiego wprowadzenia technologii informacyjnych w zarządzaniu uczelnią, a w uzasadnionych przypadkach także do redukcji zatrudnienia.

Wskazane jest także połączenie działań restrukturyzacyjnych z wdrożeniem systemu zarządzania jakością (np. ISO). Podejmowane działania mogą być odbierane jako zamach na swobody akademickie i spowodować opór. Mimo wątpliwości co do stosowanych rozwiązań, działania powinny być jednak prowadzone konsekwentnie, a wdrożone rozwiązania korygowane z uwzględnieniem zmieniających się uwarunkowań prawnych, ekonomicznych i potrzeb uczelni. Prowadzenie restrukturyzacji będzie łatwiejsze, gdy proces ten zyska wsparcie władzy uchwałodawczej i wykonawczej uczelni.

Restrukturyzacja administracji i gospodarki uczelni może nie wystarczyć do uzyskania i zachowania przewagi konkurencyjnej. Konieczne są więc również działania w innych sferach, np.: unifikacji programów nauczania, efektywnego połączenia nauki z pracami badawczymi, racjonalnego zarządzania, również w zakresie informacji, zwiększania przychodów (studia niestacjonarne, wynajem pomieszczeń), informatyzacji uczelni pozwalającej na usprawnienie zarządzania i podejmowania decyzji oraz na zmniejszenie zatrudnienia.

Oddzielnym problemem jest identyfikacja i zarządzanie ograniczeniami, najczęściej spotykane to m.in.: złe przyzwyczajenia (np. nieidentyfikowanie się z uczelnią, postawy roszczeniowe), niewystarczające kwalifikacje i brak samodzielności, niska aktywność i ograniczona kreatywność, opór przed zmianami i ograniczeniem swobód oraz autonomii, brak staranności w prowadzeniu spraw merytorycznych, nieformalne związki, brak myślenia strategicznego.

Pozycja na rynku

W celu dostosowania uczelni do nowych uwarunkowań prawnych i rynkowych, umożliwiających zajęcie lepszej pozycji na rynku usług edukacyjnych, konieczna jest restrukturyzacja wszystkich obszarów działania uczelni. Wskazane jest połączenie działań restrukturyzacyjnych z wykorzystaniem doświadczeń w ramach Procesu Bolońskiego i Strategii Lizbońskiej. Miarą skuteczności przeprowadzonej restrukturyzacji będzie pozycja uczelni na rynku usług edukacyjnych. Uczelnie w naszym kraju mają też wiele szans, których można upatrywać m.in. w niższych niż na Zachodzie czesnym i kosztach utrzymania oraz bliskości wschodniej granicy Unii Europejskiej, atrakcyjności naszych uczelni dla studentów ze Wschodu, wciąż wzrastającym zainteresowaniu młodzieży zdobyciem wyższego wykształcenia (już widoczny jest większy udział młodzieży studiującej wśród populacji i wzrost odsetka scholaryzacji), w złym stanie infrastruktury technicznej, głównie transportowej w naszym kraju, wynikającym z wieloletnich zaniedbań, co wobec wzrastającej dostępności środków unijnych otwiera duży front inwestycyjny w tym zakresie i spowoduje wzrost zapotrzebowania na kadrę inżynierską (dotyczy to głównie uczelni technicznych).

Redukcja kosztów nie może być jedynym sposobem na poprawienie sytuacji finansowej, ale na pewno jest niezbędna. Poszukiwanie nowych źródeł przychodu to obszar koniecznej, wzmożonej aktywności.

Myśląc o przyszłości uczelni, warto zadbać o budowanie własnego kapitału strukturalnego przez tworzenie bazy danych o studentach i absolwentach oraz profesurze. W USA studentom kończącym studia podczas wręczania dyplomu „podsuwa się” do podpisu deklarację dożywotniego wsparcia finansowego uczelni w wysokości 10 USD rocznie. W tak uroczystej chwili absolwenci chętnie wypełniają deklaracje wiążące ich z uczelnią i stają się cennymi sponsorami. Związek z uczelnią można tworzyć również przez organizowanie płatnego dokształcania absolwentów na krótkich, systematycznych kursach.

Jednak w przypadku dalszego redukowania środków państwowych bez zapewnienia stałych wpływów do budżetu uczelni, wielu placówkom w naszym kraju będzie grozić bankructwo. Rozpowszechniany jest pogląd, że tylko jedna lub dwie uczelnie będą finansowane w 100 proc., 7−8 uczelni będzie dofinansowanych, a reszta – „ratuj się kto może”. Taki kierunek zmian może prowokować do łączenia uczelni. Faktem jest rozdrobnienie instytucjonalne, a konsolidacja i przejmowanie marki uczelni znanych może być sposobem na poprawienie sytuacji tych, które jeszcze nie zdążyły wypracować własnego wizerunku.

W Europie nie ma podziału na uczelnie publiczne i niepubliczne. Zasadniczym kryterium jest misja i jakość kształcenia. Warto wiedzieć, że np. w Niemczech zmniejszeniu dotacji państwowej towarzyszy obecnie wprowadzane prawo do pobierania przez uczelnie czesnego od studentów stacjonarnych w wysokości 500 euro za semestr.

O pozycji uczelni decyduje też atrakcyjność kierunków i form kształcenia, które powinny uwzględniać potrzeby gospodarcze i społeczne. W USA obowiązuje zasada – jest popyt, to natychmiast otwiera się nowy kierunek, i odwrotnie – kierunek likwiduje się natychmiast, gdy brak popytu.

elastyczna struktura

Przeprowadzając restrukturyzację, należy się kierować zasadą ograniczonego sceptycyzmu, a stosowane rozwiązania powinny być szczegółowo analizowane w różnych aspektach, głównie ekonomicznych i funkcjonalnych, oraz porównywane z najlepszymi rozwiązaniami krajowymi i zagranicznymi. Cenne w procesie zmian mogą być konsultacje z audytorem wewnętrznym. Stworzona struktura organizacyjna musi być elastyczna i podatna na zmiany. Trzeba też mieć na uwadze, że zmiany zawsze powodują opór, co jest zjawiskiem naturalnym.

Uczelnie publiczne nie są zakładami budżetowymi, w których wszystkie (niezbędne!) koszty pokrywane są przez budżet państwa. Uczelnia publiczna otrzymuje dotacje, które nie pokrywają wszystkich kosztów. Problemem w całym sektorze publicznym jest gospodarka finansami i majątkiem, gdy w przeciwieństwie do sektora prywatnego, brak mechanizmów racjonalizujących wydatki, stąd różne szczegółowe przepisy mające na celu dyscyplinowanie dysponentów środkami publicznych (np.: ustawa o zamówieniach publicznymi, ustawa o finansach publicznych) i instytucje kontrolne (m.in.: Najwyższa Izba Kontroli, Urząd Kontroli Skarbowej). Środki publiczne z mocy prawa muszą być wydatkowane w sposób celowy i oszczędny – niezachowanie tej zasady grozi indywidualną odpowiedzialnością z tytułu nieprzestrzegania dyscypliny finansów publicznych. Powodzenie restrukturyzacji zależy od współpracy szerokiego grona pracowników uczelni i konsekwencji w działaniach.