Rozmowa z prof. Marcinem Pałysem, rektorem Uniwersytetu Warszawskiego, członkiem zarządu European University Association.

Sądziłem, że wdrożenie reformy na Uniwersytecie Warszawskim przebiegnie gładko, gdyż bardzo wcześnie rozpoczęliście konsultacje dotyczące nowej ustawy, tymczasem na etapie powoływania rady uczelni i głosowania nad statutem okazało się, że wiele środowisk uniwersyteckich wyraża wątpliwości, co do przedstawianych przez zespoły rektorskie rozwiązań.

Pierwsze konsultacje rozpoczęliśmy, gdy prace nad ustawą jeszcze trwały. Mimo to w pewnym momencie część osób doszła do wniosku, że niektóre tematy nie zostały dostatecznie przedyskutowane. W rezultacie w głosowaniach ujawniły się opinie, które wcześniej się nie pojawiały. Na dyskusję o statucie nałożyła się dyskusja o samej ustawie. Opinie o reformie były bardzo zróżnicowane. Jedni widzieli niebezpieczeństwa związane z nowymi rozwiązaniami, inni akcentowali wynikające z nich szanse. Gdy dyskutowaliśmy o nowym statucie, część osób opowiadała się za jak najmniejszymi zmianami, ale byli też tacy, którzy mówili: wykorzystajmy w maksymalnym stopniu możliwości, które daje nam ustawa.

Niegdyś wyraził pan opinię, że uniwersytet to nie federacja wydziałów, ale wspólnota. Czy reforma wspiera tę ideę?

Wydaje się, że tak. Statut wprowadza rozwiązania, które pozwalają na znacznie większą otwartość wewnętrzną. Przede wszystkim położyliśmy duży nacisk, aby ta otwartość dotyczyła dydaktyki, aby studenci mogli korzystać z oferty całej uczelni. Utworzyliśmy Uniwersytecką Radę ds. Kształcenia, która ma fundamentalną rolę w kształtowaniu polityki edukacyjnej uniwersytetu. W jej skład wchodzą – stanowiąc po jednej trzeciej składu – eksperci wskazani przez rektora, członkowie powołani przez senat oraz wskazani przez studentów i doktorantów. Chodzi o to, żeby w radzie były reprezentowane różne grupy.

Jakie są kompetencje rady ds. kształcenia?

Opiniowanie uruchamiania kierunków studiów lub ich likwidacji, programów kształcenia, standardów prowadzenia dydaktyki, zasad rekrutacji czy limitów przyjęć na studia. Dydaktyka, która dotychczas była domeną jednostek, teraz przechodzi do domeny ogólnouniwersyteckiej. Wymaga to powołania organu, który będzie z poziomu całej uczelni dbał o jej jakość i sposób rozwoju.

Czy statut zmienił bardzo rozdrobnioną strukturę uniwersytetu?

Nie wprowadziliśmy odgórnie żadnych zmian. Nie wierzę, że administracyjne łączenie lub dzielenie jednostek jest działaniem produktywnym. Należy raczej zachęcać jednostki do współpracy i stwarzać warunki jej sprzyjające. W statucie zapisaliśmy możliwość powoływania wspólnych międzywydziałowych przedsięwzięć edukacyjnych pod nazwą „kolegia studiów”. Od MISH lub MISMaP różnią się tym, że nie muszą być studiami indywidualnymi. Kolegia mają oferować studia ze zdefiniowanymi programami kształcenia, ale nie ograniczone do zajęć prowadzonych w jednej jednostce.

Struktura organizacyjna Uniwersytetu Warszawskiego jest rzeczywiście skomplikowana – to niemal 50 jednostek, w tym 21 wydziałów i około 30 innych jednostek, w tym ogólnouczelnianych. Rzadko jest tak, że jednostka działa tylko w jednej dyscyplinie, czy też konkretna dyscyplina ogranicza się do jednej jednostki. Raczej nie udałoby się u nas stworzyć struktury jednostek odpowiadającej dyscyplinom. Struktura organizacyjna i dyscyplinarna nie nakładają się na siebie. Wydziały i inne jednostki pozostały zatem wydziałami i jednostkami, ze swoimi tradycyjnymi nazwami.

Czy zakres władztwa rektora został zwiększony?

Wypracowaliśmy rozwiązanie kompromisowe, które daje rektorowi więcej uprawnień niż dotychczas, ale nie aż tyle, ile wynikałoby z możliwości, jakie daje ustawa. Rola ciał kolegialnych pozostaje na Uniwersytecie Warszawskim znacząca.

UW powołał radę uczelni w międzynarodowym składzie, złożoną tylko z osób spoza uniwersytetu. Czy nie obawia się pan o koszty i sprawność funkcjonowania takiej rady?

Kompetencje rady uczelni dotyczą planowania strategicznego, długofalowej wizji rozwoju uniwersytetu, ale także monitorowania sytuacji finansowej uniwersytetu.

Mamy wiele ciał uczelnianych, które potrafią wyartykułować nasze wewnętrzne spojrzenie na uniwersytet i jego potrzeby. Uniwersytetowi potrzebna jest większa otwartość na świat i spojrzenie na uczelnię z zewnątrz. Rada składająca się z osób spoza uniwersytetu daje na to szansę. Może ona obradować w formie telekonferencji. Zatem koszty samych obrad nie muszą być duże. Ewentualny koszt dotyczy tłumaczeń dokumentów. Ale skoro uniwersytet chce być międzynarodowo rozpoznawalny, to powinien przynajmniej część najważniejszych dokumentów udostępniać w wersji anglojęzycznej. W tej chwili wybrane uchwały senatu i umowy są dostępne po angielsku. To wynika z naszych ambicji, aby być liczącym się uniwersytetem na świecie.

Czy rada może postawić wniosek o odwołanie rektora?

Formalnie nie, ale jeśli negatywnie zaopiniuje finansowe sprawozdanie rektora to doprowadzi do jego ustąpienia lub odwołania, bo podważy zaufanie do jego zdolności rzetelnego kierowania finansami uczelni, a bez tego kierowanie uniwersytetem jest niemożliwe.

Jak powoływane będą organy uczelni?

Rektor ma kompetencje powoływania prorektorów, gdyż są jego zastępcami. Natomiast dziekani będą powoływani zgodnie z procedurą, która wydziałom daje możliwość wysuwania kandydatów, a rektorowi możliwość zakwestionowania tych kandydatur. Zdecydowaliśmy, że organy UW działają do końca swojej kadencji, więc teraz nie będzie zmian personalnych.

Jak będzie powoływany rektor?

Mamy system, który łączy zasady dotychczasowe z zapisami ustawy. Kandydaci będą wybierani zarówno w głosowaniu indykacyjnym, jak i zgłaszani przez radę. Członkowie kolegium elektorów zostaną wybrani w jednostkach. Kolegium elektorów będzie liczyło ponad 300 osób, co zapewni szeroką reprezentację środowiska uczelni.

A inne organy wynikające z ustawy?

Nowymi ciałami są rady naukowe dyscyplin oraz rada naukowa dziedzin, które zajmują się nadawaniem stopni. Rady te nie pokrywają się z radami wydziałów. Część ich członków jest wyłaniana w trybie demokratycznym, a część w trybie merytokratycznym. Odbywa się to tak, że nie więcej niż jedna trzecia składu jest wskazywana przez rektora spośród osób, które spełniają kryteria uchwalone obecnie przez senat, a w przyszłości przez same rady naukowe dyscyplin. Pozostałą część członków wybierają spośród siebie nauczyciele akademiccy, którzy zadeklarowali działalność w danej dyscyplinie. Nie ma ograniczeń co do ich stopnia, natomiast głosować w procedurach awansowych mogą tylko osoby, które mają co najmniej identyczny status naukowy, jak ten którego dotyczy głosowana uchwała. Rady mogą liczyć od 25 do 50 osób. Zajmują się strategią rozwoju dyscyplin, kryteriami zatrudnienia w danej dyscyplinie oraz są odpowiedzialne za ustalanie kryteriów oceny pracowniczej w zakresie badawczym.

Wyłanianie ciał kolegialnych jednostek pozostało w ich gestii. Rady wydziałów mają teraz znacznie mniej zadań, gdyż szereg kompetencji wykonywanych jest na poziomie całej uczelni. Na wydziałach zostaną też powołane rady dydaktyczne, które będą pełniły funkcję zbliżoną do obecnych komisji dydaktycznych. Prodziekani lub dyrektorzy ds. studenckich będą podlegać prorektorowi ds. studenckich, a nie dziekanowi. Ma to sprawić, że polityka kształcenia nie będzie wypadkową możliwości kadrowych i finansowych jednostki. Łatwiej też będzie dzięki temu organizować studia międzydyscyplinowe.

Jaka jest zaleta spoglądania na uniwersytet jako jedną instytucję, a nie federację jednostek?

Można podejmować znacznie większe i ambitniejsze zadania, w których wykorzystywany jest potencjał całej uczelni. Ustawa patrzy na uczelnię przez pryzmat dyscyplin, zatem działania interdyscyplinarne są trudniejsze i muszą być na poziomie całego uniwersytetu organizowane i finansowane. Mamy też inicjatywy strategiczne, jak sojusz europejskich uczelni badawczych 4EU+, zintegrowany program rozwoju uczelni, inicjatywę doskonałości, federalizację z Warszawskim Uniwersytetem Medycznym. Takie przedsięwzięcia wymagają kompleksowego podejścia oraz kompleksowego, spójnego finansowania, zarządzania i obsługi.

Jakie macie stanowiska nauczycieli akademickich?

Rozbudowaliśmy listę stanowisk. Mamy w tej chwili sześć stanowisk w grupie pracowników badawczo-dydaktycznych: dwa asystenckie, adiunkta i trzy profesorskie, siedem w grupie badaczy – oprócz wymienionych wcześniej, dochodzi tu badacz wizytujący, i osiem w grupie nauczycieli zatrudnionych na stanowiskach dydaktycznych (pełna lista w ramce pod tekstem). Najważniejszym etapem w karierze naukowej jest przejście między stanowiskiem adiunkta a profesora uczelni. Zatem szczególnie pochyliliśmy się nad tym krokiem ścieżki kariery. Zasadniczo ma on odbywać się w drodze konkursu, ale istnieje też ścieżka awansu dla osób, które są adiunktami, a uzyskały habilitację, z tym że kryteria i procedury będą takie same jak konkursowe.

Kilka miesięcy temu otrzymał Pan listy otwarte od doktorów habilitowanych, w których znalazł się postulat o zakwalifikowanie całej tej grupy jako profesorów uczelni.  

Zorganizowaliśmy na uniwersytecie spotkanie dla osób, które są w takiej sytuacji. Wyjaśnialiśmy, że awans na stanowisko profesora UW nie może odbywać się w sposób automatyczny. Kandydat na profesora musi spełniać wysokie wymagania, nieograniczające się tylko do liczby publikacji, aby zachować prestiż związany z tym stanowiskiem. Konieczne jest, aby procedury awansowe były sprawne, sprawiedliwe i przejrzyste.

Czy nowa ustawa usprawni politykę kadrową uczelni?

Bardzo ważna dla każdej uczelni jest otwartość i dopływ jak najlepszych kadr, czyli m.in. pojawianie się miejsc dla nowych pracowników. Ustawę pod tym względem oceniam krytycznie, ponieważ zniosła dotychczasowe narzędzia i zachęty np. do odchodzenia na emeryturę. A kodeks pracy utrudnia rozstanie się z pracownikiem nawet w przypadku negatywnej oceny okresowej.

Na naszym uniwersytecie ocena okresowa zawiera elementy: badawczy, dydaktyczny i organizacyjny. Kryteria oceny stworzą odpowiednie ciała, czyli rady naukowe dyscyplin i Uniwersytecka Rada ds. Kształcenia. Chcemy, aby w komisjach oceniających znajdowali się również ludzie z zewnątrz, czyli innych jednostek uniwersyteckich, z innych, ale pokrewnych dyscyplin, a także osoby spoza uniwersytetu. Ocena będzie odbywać się co cztery lata, gdyż jest to poważna praca, która wymaga zaangażowania wielu osób.

Jak na UW są zorganizowane szkoły doktorskie?

Zorganizowaliśmy trzy dziedzinowe szkoły doktorskie oraz czwartą – międzydziedzinową. Zaplanowaliśmy docelowo półtora tysiąca miejsc w szkołach, a w tym roku przyjęliśmy ponad 300 doktorantów. W każdej ze szkół dziedzinowych jest 100 miejsc, a w międzydziedzinowej – 20. Szkoły doktorskie, a także stypendia dla ich uczestników, są finansowane z budżetu ogólnego. Jest też ścieżka dla doktorantów, którzy mają zatrudnienie i stypendia w grantach. Doktoranci przyjęci w poprzednich latach skończą studia na takich warunkach, na jakich je zaczęli. Można też robić doktorat w trybie eksternistycznym.

Założyliśmy, że doktorant będzie prowadził badania pod opieką promotora. Szkoła ma mu zapewnić nabycie odpowiednich kompetencji w zakresie metodologii dyscypliny, praktyk publikacyjnych, komunikacji naukowej. Związek doktoranta ze szkołą będzie trwał do momentu napisania pracy doktorskiej. Potem wejdzie on w interakcję z radą naukową dyscypliny.

Osoby, które chciałyby zdobyć doktorat eksternistycznie, mają kontakt nie ze szkołą, ale z promotorem i radą.

Jak będą wyłaniani promotorzy?

Przy rekrutacji do szkół doktorskich trzeba mieć oświadczenie ewentualnego promotora, że podejmie się opieki nad kandydatem. Mamy forum internetowe, które umożliwia nawiązanie kontaktu między doktorantami i promotorami. Bez tego trudno byłoby zapewnić wszystkim opiekunów naukowych. Jednocześnie wprowadziliśmy maksymalną liczbę sześciu doktorantów, którymi może opiekować się jeden promotor, aby uniknąć sytuacji, że opieka naukowa nie będzie właściwa. W indywidualnych przypadkach lub w przypadku dużych zespołów naukowych możemy tę liczbę zwiększyć.

Ile dyscyplin uprawia się na UW?

Dwadzieścia cztery.

Mogliście zatem stworzyć jednostki dyscyplinowe.

Tak, ale uznaliśmy, że nie tędy droga. Na przykład rozdzielanie matematyki i informatyki nie miałoby sensu, bo świetnie razem funkcjonują. Z kolei literaturoznawstwo i językoznawstwo jest obecne w wielu jednostkach, a badacze często mają problem z określeniem swojej przynależności dyscyplinowej. Zdecydowaliśmy o pozostawieniu tego typu zmian, tj. tworzenia nowych jednostek czy łączenia się już istniejących, procesom naturalnym.

Ile osób przeniósł pan na stanowiska dydaktyczne z naukowo-dydaktycznych?

Takie przeniesienia były nieliczne. Nie chcemy, aby ścieżka dydaktyczna była postrzegana jako gorszy wybór. Wprost przeciwnie, wyraźnie mówimy w naszych regulacjach, że osoby kandydujące na stanowiska dydaktyczne muszą mieć osiągnięcia i kompetencje oraz chęć rozwijania się w tej dziedzinie. Poza tym, można przejść z nauki na stanowiska niedydaktyczne, np. naukowo-techniczne. Dotyczy to pracowników, którzy nie mają dużych osiągnięć naukowych, ale są niezbędni dla procesu badawczego.

W jaki sposób UW chce się zmienić, aby być uczelnią badawczą? Czy jest pan skłonny zmniejszyć w tym celu liczbę studentów?

W preambule naszego statutu napisane jest, że dążymy do bycia uniwersytetem badawczym zachowującym najwyższe standardy kształcenia. Chcemy, by nauczanie było ściśle powiązane z badaniami prowadzonymi na uczelni, aby w projekty naukowe – przynajmniej na studiach magisterskich –byli włączani studenci. Właściwą drogą jest indywidualizowanie studiów i oferowanie większej liczby zajęć dla mniejszych grup. To może z czasem prowadzić do zmniejszania liczby studentów. Myślenie o naborze, o nowych kierunkach musi opierać się na klarownej wizji, jakich absolwentów chcemy wykształcić. Do tego należy dopasować program studiów oraz zrekrutować odpowiednich studentów. Dzisiaj wciąż jeszcze programy budujemy dla jednego profilu studenta, ale przyjmujemy innych kandydatów; dopasowujemy je do kadry, a nie strategii edukacyjnej uniwersytetu.

A co ze studiami dopasowanymi do rynku pracy?

Kształcenie studentów na potrzeby rynku pracy „tu i teraz” byłoby bardzo ryzykowne. Zmienia się on po prostu zbyt szybko. Zadaniem uczelni takich jak nasza jest kształcić studentów wszechstronnych, którzy poradzą sobie w przyszłości w wielu różnych zawodach, nawet takich, których dziś jeszcze nie wymyślono.

Uniwersytet otrzymał status uczelni badawczej w konkursie Inicjatywa doskonałości organizowanym przez MNiSW. Wniosek UW został oceniony najwyżej spośród wszystkich zgłoszonych do programu.

Wygrana w tym konkursie to wspaniała wiadomość. Jest ona potwierdzeniem wysokiej jakości naszych badań i kształcenia oferowanego przez Uniwersytet.

Nad tym wnioskiem pracowało ponad sto osób – badaczek i badaczy oraz pracowniczek i pracowników administracji. Wszystkie osoby bezpośrednio zaangażowane w przygotowanie aplikacji, i wszyscy pracownicy UW, którzy na co dzień pracują na prestiż i markę UW, mogą mieć teraz powody do satysfakcji.

Zależy nam, by badania prowadzone na uniwersytecie miały duże znaczenie społeczne czy gospodarcze. Wyznaczyliśmy obszary, w których warto by nauki humanistyczne i społeczne współpracowały ze ścisłymi czy przyrodniczymi. Te obszary to m.in. multidicyplinarne badania dla Ziemi, poszukiwanie przełomowych innowacji dla przyszłości i badania dotyczące konsekwencji narastającej mobilności. Zaletą uniwersytetu jest szeroki profil i chcemy ten atut wykorzystać.

Wygrana to dodatkowe 70 mln zł rocznie. Co to będzie oznaczało dla Uniwersytetu?

Te środki pozwolą nam na realizację naszych ambitnych planów. Chcemy je przeznaczyć m.in. przyciągnięcie dobrych, zdolnych badaczy. Będziemy mogli im zaoferować odpowiednie warunki, porównywalne z tymi, jakie mogą znaleźć gdzieś indziej na świecie. Będziemy mogli także zapewnić naszym zdolnym badaczom jak najlepsze warunki rozwoju naukowego. Wygrana w konkursie ułatwi nam współpracę na partnerskich warunkach z uczelniami zagranicznymi, otwarcie na wymianę z otoczeniem badawczym, bycie w obiegu naukowym.

Jak pan ocenia liczbę i kompetencje kadry administracyjnej i obsługi?

Liczba zadań i obciążeń administracyjnych rośnie. Związane jest to z rosnącą sprawozdawczością, kontrolą środków publicznych. Zmienia się charakter pracy administracji. Dotychczas zajmowała się ona wspieraniem innych pracowników, teraz staje się współtwórcą – w dziedzinie organizacji czy zagadnień technicznych – wielu zaawansowanych projektów. Menedżer dużego przedsięwzięcia naukowego jest partnerem badacza. Zmienia się zatem profil i wymagania wobec administracji.

Najważniejszym wyzwaniem jest przypisanie odpowiednich osób do właściwych stanowisk i zadań. W administracji ludzie często zatrzymują się na ścieżkach kariery i nie mogą przejść gdzie indziej lub awansować. Uruchomiliśmy program dotyczący ścieżek kariery w administracji, tego, jak dobierać osoby do stanowisk, jak szkolić pracowników, aby podążali za zmieniającymi się potrzebami. Wśród tych zmian wskazałbym coraz powszechniejszą znajomość języków. Prowadzimy szkolenia językowe. Chciałbym, aby każdy strażnik uniwersytecki potrafił posługiwać się językiem obcym, gdyż mamy coraz więcej studentów zagranicznych i pracowników z innych krajów, ale też uniwersytet odwiedza coraz więcej turystów. Mamy wiele narzędzi dla administracji – np. wyjazdy w ramach programu Erasmus+.

Co w tej sytuacji robi UW z płacami w administracji, skoro wszelkie regulacje dotyczą nauczycieli akademickich?

Staramy się, aby płace w administracji były na godziwym poziomie. Sprawa jest skomplikowana, bo – w odróżnieniu od nauczycieli – w administracji centralnej i wydziałowej mamy około trzydziestu grup stanowisk, a zatem bardzo dużą rozpiętość płac i obowiązków, do tego wiele różnych poziomów zaszeregowań.

Uniwersytet Warszawski współtworzy Sojusz 4EU+. Należą do niego także paryska Sorbona oraz uniwersytety z Heidelbergu, Kopenhagi, Mediolanu i Pragi. Jakich korzyści się Pan spodziewa z udziału w tym Sojuszu ?

Uniwersytetowi potrzebne są otwartość oraz współpraca i właśnie im służy sojusz 4EU+. W czerwcu Komisja Europejska przyznała naszemu sojuszowi status Uniwersytetu Europejskiego. Wszystkie tworzące go uniwersytety mają charakter badawczy, mamy sobie nawzajem wiele do zaoferowania.

Nasze dyskusje i działania naukowe koncentrują się wokół ważnych społecznie tematów takich jak zdrowie i zmiany demograficzne, Europa w zmieniającym się świecie, transformacja nauki i społeczeństwa poprzez rozwój technologii, bioróżnorodność i zrównoważony rozwój.

W gronie rektorów ostatnio dyskutowaliśmy, jak zlikwidować zjawisko drenażu mózgów, czyli odchodzenia najzdolniejszych badaczy do najbogatszych instytucji. Chcemy brain drain zastąpić przez brain circulation, żeby w miejsce wyjeżdżających przyjeżdżali inni naukowcy.

Uniwersytety są ważnym elementem budowania świadomości europejskiej. W czasach globalizacji przyszłość Europy nie jest nam obojętna. Chcemy w ramach 4EU+ promować myślenie o Europie jako pewnym projekcie cywilizacyjnym.

Czy studenci UW są zainteresowani wyjazdami zagranicznymi?

Uniwersytet wielokrotnie był nagradzany, m.in. przez Komisję Europejską, za udział w programach wymiany akademickiej. Nasi studenci należą do grupy osób najaktywniej korzystających z programu Erasmus+. Ale chciałbym, żeby zainteresowanie stypendiami wyjazdowymi było jeszcze większe.

Jakie są powody tego, że studenci nie decydują się na wyjazd?

Bardzo różne. W grę wchodzą np. względy finansowe. Korzyści z wyjazdów zagranicznych ujawniają się zwykle w dłuższej perspektywie, nie zawsze widać je od razu. Część studentów oczekuje szybszych efektów i np. myśli o łączeniu studiów tu na miejscu z pracą zawodową.

Na jakim etapie jest federacja z Warszawskim Uniwersytetem Medycznym?

Prace są bardzo zaawansowane. Ostatnio senaty obu uczelni przyjęły statut federacji i został on skierowany do ministerstwa. Czekamy zatem na odpowiedź resortu.

Ożywione dyskusje na temat współpracy z WUM trwały od blisko dwóch lat. Jestem pozytywnie zaskoczony liczbą pomysłów na wspólne projekty, które się w tym czasie pojawiły, zwłaszcza między naukami społecznymi i medycznymi. Federacja nie może jednak opierać się tylko na badaniach, musi także uwzględniać kształcenie. Powinna umożliwiać studentom dostęp do zajęć na obu uczelniach oraz do ich infrastruktury. Wśród uniwersytetów, które są na czele rankingów, nie znajdziemy takich, które nie mają i nauk społecznych, i medycyny. Gdy myślimy o wysokiej pozycji międzynarodowej, to WUM i UW potrzebują siebie nawzajem, aby się efektywnie rozwijać.

Czy federacja ma być krokiem do pełnego zjednoczenia?

Oba uniwersytety tworzyły kiedyś jedną uczelnię, ale trudno byłoby sobie wyobrazić prosty powrót do takiego stanu. Federacja może nam pokazać, czy pozostać przy luźniejszych formach współpracy, czy też warto iść dalej. Na razie koncentrujemy się na dopracowaniu zasad działania federacji.

UW realizuje wieloletni program inwestycyjny za miliard złotych. Na jakim etapie są prace, jak będzie wyglądał uniwersytet po zrealizowaniu programu?

Właśnie zakończyła się pierwsza inwestycja – otworzyliśmy centrum sportowe w podziemiach Biblioteki Uniwersyteckiej. Na placu budowy obiektu lingwistyczno-filologicznego trwają prace konstrukcyjne. Na kampusie na Służewcu kończą się przygotowania do budowy dodatkowego skrzydła akademika oraz nowego domu studenckiego. Budynek dla nauk kognitywistyczno-psychologicznych na kampusie na Ochocie jest w fazie finalizowania projektu budowlanego, wkrótce złożymy wniosek o pozwolenie na budowę. Na ulicy Furmańskiej, gdzie mają powstać budynki dla nauk społecznych, trwają próby rozwiązania kwestii własnościowych i stworzenia takiej koncepcji, która na tych trudnych działkach pozwoli zbudować takie budynki, jakich potrzebujemy.

Czy nie obawia się pan o finansowanie tego programu wobec wzrostu cen w budownictwie?

Oczywiście że obawiam się, ale wzrost cen to ryzyko we wszystkich wieloletnich programach.

Harmonogram jest realizowany zgodnie z planem?

Spośród 18 planowanych inwestycji 10 jest już realizowanych. 4 kolejne ruszą w przyszłym roku. Mamy niewielkie opóźnienia, np. konieczność powtarzania przetargów, ale najważniejsze, że toczą się prace budowlane.

Jak będzie wyglądał uniwersytet po zrealizowaniu tych inwestycji?

Jednym ze strategicznych celów jest skupienie uniwersytetu w ramach trzech kampusów: na Powiślu, Ochocie i Służewcu i zmniejszenie rozproszenia uniwersytetu. Kolejnym jest poprawa warunków pracy i studiowania przedstawicieli nauk humanistycznych i społecznych, gdyż reprezentanci nauk przyrodniczych i ścisłych już takie warunki mają. To ma być impuls do ożywienia potencjału nauk humanistycznych i społecznych.

Jak pan ocenia reformę nauki?

Zmiana ustawy dała uczelniom wiele możliwości, których wcześniej nie miały. Przede wszystkim swobodę w myśleniu o tym, jak powinny być zorganizowane, jak powinny działać. Wiele zależy od tego, czy wykorzystamy szanse, które się pojawiają i unikniemy niebezpieczeństw, które z tymi szansami się wiążą. Są oczywiście w reformie mniej udane elementy, np. obligatoryjność zatrudniania profesorów tytularnych na stanowiskach na uczelniach. To realizacja interesów jednej grupy kosztem sensowności całego projektu. Ustawa dała wiele narzędzi samorządom studenckim i studentom do angażowania się i wpływu na uczelnie, na wiele procedur. Jestem ciekaw, jak będą z tych możliwości korzystać, bo to będzie wymagało ogromnej pracy.

Jak pan patrzy na problemy z oceną nauki?

Ewaluacja jest ważnym elementem zarządzania nauką, ale to tylko narzędzie. Tymczasem odnoszę wrażenie, że zaczynamy myśleć o kategoryzacji jako celu samym w sobie. Jej kryteria nie mają wielkiego znaczenia, gdy jakaś dyscyplina jest świetna – ona zawsze uzyska dobrą ocenę; nie mają też znaczenia dla bardzo słabych dyscyplin – takie zawsze będą nisko oceniane. Pozostaje jednak zwykle największa część środkowa. W tych przypadkach sposób przypisania wag będzie wiele znaczył. Zatem na uniwersytecie przyglądam się głównie temu obszarowi. Naszym celem jest, aby uniwersyteckie dyscypliny miały tylko kategorię A i A+.

Co pan sądzi o „wyręczaniu” się ustawy PSWN zapisami Kodeksu Prawa Administracyjnego?

To nie jest dobre, gdyż KPA nie został wymyślony dla uczelni, tylko dla procedur urzędniczych. Nie pasuje do naszych problemów. To istotny mankament reformy. Na uniwersytecie postrzeganym jako wspólnota nie ma miejsca dla takich rozwiązań. Natomiast rozumiem, że tam, gdzie poziom etyczny środowisk jest niewystarczająco wysoki, szuka się jakichś remediów. Moim zdaniem musimy sami zwalczać deficyty uczciwości, przejrzystości procedur, grzecznościowych recenzji itp. Uważam, że kolokwium habilitacyjne – dobrze, że je przywrócono – tak jak obrona doktoratu powinno być otwarte dla wszystkich.

Niedawno objął pan funkcję w EUA. Co zamierza pan tam robić?

Jestem członkiem zarządu tej organizacji. W różnych jej grupach roboczych, w radzie czy komisjach, są też inni polscy rektorzy. EUA działa na rzecz uniwersytetów w Europie, np. poprzez prowadzenie badań i analiz, które udostępnia samym uniwersytetom, jak i organom Unii Europejskiej. Jedna z takich analiz dostarczyła kryteriów oceny autonomii uniwersytetów. Organizacja występuje w imieniu uniwersytetów przed Komisją Europejską czy innymi organami Unii, np. w toku kształtowania programów ramowych, ustalania kryteriów doskonałości ERC. Stara się wpływać na zasady wykorzystania funduszy strukturalnych. W zarządzie EUA zajmuję się innowacjami i ewaluacją nauki. Fakt, że w Polsce toczą się dyskusje na te tematy, ułatwia mi zajmowanie się nimi na forum europejskim. Chciałbym też dbać o zabezpieczenie autonomii uniwersyteckiej w krajach europejskich, i wykorzystanie jej tak, żeby głos uniwersytetów był słyszany w debatach publicznych, aby uniwersytety były instytucjami, które współtworzą lepsze społeczeństwa.

Rozmawiał Piotr Kieraciński

Wykaz stanowisk na Uniwersytecie Warszawskim na podstawie nowego Statutu UW

Nauczyciele akademiccy w grupie pracowników badawczo-dydaktycznych są zatrudniani na stanowiskach: 1) profesora, 2) profesora uczelni, 3) profesora wizytującego, 4) adiunkta, 5) starszego asystenta, 6) asystenta.

Nauczyciele akademiccy w grupie pracowników badawczych są zatrudniani na stanowiskach: 1) profesora, 2) profesora uczelni, 3) profesora wizytującego, 4) adiunkta, 5) badacza wizytującego, 6) starszego asystenta, 7) asystenta.

Nauczyciele akademiccy w grupie pracowników dydaktycznych są zatrudniani na stanowiskach: 1) profesora, 2) profesora uczelni, 3) wykładowcy wizytującego, 4) adiunkta, 5) starszego asystenta, 6) asystenta, 7) lektora, 8) instruktora.