Profesjonalizacja zarządzania

Źródło: UJ

Tradycyjna kultura akademicka koncentruje się na realizacji misji badawczej i edukacyjnej, traktując procesy organizacyjne w uczelniach jako marginalną część administrowania zasobami. Doświadczenia światowe wskazują jednak, że właśnie zarządzanie jest fundamentalnym warunkiem osiągnięcia sukcesu w realizacji zadań naukowych i dydaktycznych. Procesy organizacyjne w uczelniach są w działalności akademickiej szczególnie złożone. Przede wszystkim przenoszenie dobrych rozwiązań zarządczych z biznesu do akademii, jak pokazują różne doświadczenia Nowego Publicznego Zarządzania, wymaga ich daleko idącej adaptacji. Truizm „uczelnia to nie fabryka” stanowi metaforę odzwierciedlającą cywilizacyjne i humanistyczne wartości reprezentowane przez uniwersytety. Z drugiej jednak strony transformacje współczesnych instytucji szkolnictwa wyższego w dużym stopniu czerpią z wiedzy i doświadczeń nauk o zarządzaniu. Bogata literatura przedmiotu na temat zarządzania zmianami w uczelniach obejmuje przykładowo problematykę: przywództwa, zarządzania strategicznego, finansów i rachunkowości, marketingu, zarządzania wiedzą i wielu innych obszarów. Wiedza i doświadczenie organizacyjne potrzebne są do zarządzania zmianą w uczelniach poddanych presji zmiany status quo .

Ustawa 2.0 przynosi szereg wyzwań prowadzących do modyfikacji uczelnianych systemów organizacyjnych. Wzmocnienie konkurencji w działalności naukowej, przy dużej autonomii doboru metod osiągania efektów przez uczelnie, prowadzi do wielu ciekawych rozwiązań organizacyjnych. Na skutek aktualnej zmiany akademickiego porządku dochodzi do dywersyfikacji, która pociąga za sobą zróżnicowanie misji oraz strategii wielu szkół wyższych w naszym kraju oraz do polaryzacji strategicznej uczelni. Wybrane ważniejsze uniwersytety, których część stworzy regionalne federacje, wezmą udział w konkurowaniu na skalę globalną, ukierunkowując się na misję badawczą. Szkoły wyższe będą dążyć do rozwoju badań i innowacji w celu osiągnięcia światowego poziomu, obejmującego jak najwyższą liczbę dyscyplin naukowych. Międzynarodowe rankingi oraz scjentometryczne wskaźniki, bazujące na pomiarze całego dorobku naukowego, będą zachęcały szkoły do wyboru takich dyscyplin i zatrudnienia takich badaczy, którzy zagwarantują jak najlepszy dorobek. Jeżeli system nauki w naszym kraju będzie nagradzał wybitne osiągnięcia, to najlepsze uniwersytety badawcze będą mogły zatrudniać najzdolniejszych i konkurować na międzynarodowym rynku talentów. Uczelnie badawczo-dydaktyczne będą zaś usiłowały znaleźć równowagę między wskazanymi dwoma aspektami działalności. Uczelnie techniczne także mogą stawiać na rozwój innowacji, aplikacji oraz nauk stosowanych, a uczelnie ekonomiczne mogą poszukiwać kontaktu z biznesem i nastawiać się na kształcenie praktyczne. Wszystkie uczelnie specjalistyczne mają przed sobą podobne wyzwania. To jednak uniwersytety badawczo-dydaktyczne muszą wybrać liczbę dyscyplin priorytetowych, w których będą starać się o uzyskanie wysokich kategorii naukowych. W efekcie nie będą inwestować w rozwój pozostałych dyscyplin.

Wiąże się to z ogromnym wyzwaniem nie tylko dla osób zarządzających szkołami wyższymi, ale także dla wszystkich jej pracowników. Jest to związane ze zmianą nie tylko misji i strategii uczelni, ale również koniecznością przebudowania tożsamości oraz etosu pracownika naukowego. Wybrane szkoły niepubliczne, które pokonają kryzys demograficzny, a także państwowe wyższe szkoły zawodowe skoncentrują się na działalności dydaktycznej. Przewiduje się, że około dziesięciu niepublicznych szkół wyższych ukierunkuje się na misję badawczo-dydaktyczną, wybierając ograniczoną liczbę dyscyplin w działalności naukowej. Dywersyfikacja strategii uniwersytetów niesie za sobą także specjalizację oraz stratyfikację akademickiej profesji. Polaryzacja wiąże się z podziałami grup docelowych wewnętrznych interesariuszy. Pogłębi się podział na uczelnie przeciętne i elitarne, co może w znaczącym stopniu przełożyć się na różnice w prestiżu i wartości dyplomów oraz – co za tym idzie – miejsc pracy dla absolwentów.

Podobne wyzwania pojawiają się w sferze struktur i kultur organizacyjnych uczelni. Zarządzający i społeczność akademicka podejmują decyzje o pozostawieniu struktury liniowej (wydziałowej) lub o jej zmianie na macierzową, łączącą zespoły naukowe i dydaktyczne. Kultury organizacyjne ewoluują od modelu „samorządu akademickiego” w kierunku wzmocnienia centralnego rdzenia kierowniczego. Przekształcenia strategiczne, strukturalne i kulturowe w systemach organizacyjnych uczelni wiążą się nierozłącznie z profesjonalizacją zarządzania w obszarach funkcjonalnych. Każda ze sfer zarządzania akademickiego łączy się w najwyżej rozwiniętych systemach szkolnictwa wyższego z rozbudową wyspecjalizowanych środowisk profesjonalistów zajmujących się danym obszarem organizacyjnym. W wielu uczelniach kształtują się profesjonalne działy marketingu, zarządzania wiedzą (Chief Information Officer ) oraz zarządzania relacjami i rejestracji studentów (Registrar ).

Reasumując, dla powodzenia transformacji polskich uczelni niezbędne jest sprzężenie nowych regulacji i implementacji ładu akademickiego z właściwymi systemami zarządzania polskimi uczelniami. W projektowaniu nowych strategii i struktur akademickich powinniśmy obficie czerpać z doświadczeń międzynarodowych, nowych rozwiązań organizacyjnych, a jednocześnie nie doprowadzić do zerwania ciągłości z tradycją universitas.