Czy już pan wie, co się stało z dziesięcioma miliardami złotych?

Z około trzydziestu czterech miliardów, które NCBR wydało do 2015 roku, mniej więcej jedna trzecia została zainwestowana w infrastrukturę badawczą, która istnieje, choć nie zawsze jest wykorzystywana, jedna trzecia sfinansowała prace, których rezultaty są identyfikowalne – na przykład we wzroście wartości produktów beneficjentów. Natomiast pozostała część znalazła się na przysłowiowej pustyni – przeprowadzono prace badawcze, ale ich rezultaty nie zostały skomercjalizowane. Część tych środków w różny sposób odzyskujemy…

Od beneficjentów?

Nie, to nie były środki wydane z naruszeniem przepisów i umów między NCBR a beneficjentami. Choć prace badawczo-rozwojowe zostały prawidłowo i zgodnie z projektami spożytkowane na badania, to ich rezultaty pokazały, że albo brak w tej chwili rynku dla tego typu rozwiązań, albo z różnych względów nikt nie jest zainteresowany ich kontynuacją. Droga wytyczona przez Strategię Odpowiedzialnego Rozwoju przebiega często gdzieś obok tych środków. Musimy zatem odnaleźć te badania, a następnie spróbować przekształcić je w inwestycje. Podam przykład. Wiele dotychczasowych prac było ukierunkowanych na rozwój systemów ładowania i magazynowania energii, elementów samochodów elektrycznych czy wręcz budowy takich samochodów. Wyniki tych prac możemy jednak wykorzystać dopiero dzisiaj, w naszym nowym programie elektromobilności. Można tę sytuację porównać do działki kupionej w szczerym polu. Gdy w pobliżu pojawia się wielka inwestycja, to teren nagle staje się atrakcyjny i zyskuje na wartości. To właśnie chcemy zrobić z wynikami tych badań, obecnie niewykorzystywanymi. Ich rezultaty w większości oceniamy pozytywnie, projekty zrealizowano starannie, z zachowaniem wszelkich standardów, jednak niestety nie przyniosły na razie konkretnego rezultatu. W programach skierowanych na rozwiązanie jasno określonych problemów trzeba zaakceptować fakt, że mimo iż ktoś bardzo się starał, to jednak celu nie osiągnął. Nie możemy go jednak karać, bo przecież nie sprzeniewierzył środków.

W ciągu dwóch lat kierowania NCBR pan też wydał prawie dziesięć miliardów złotych.

To zależy, co rozumiemy przez „wydanie”. Jeśli chodzi o wartość podpisanych umów, to rzeczywiście tak jest. Nieco inaczej jednak wygląda sprawa przepływów finansowych. Możemy jednak podsumować, że decyzje podjęte w NCBR w ciągu ostatnich dwóch lat opiewają faktycznie na taką kwotę.

Czy poprawnie posługujemy się terminem „prace badawcze” w odniesieniu do działalności NCBR, bo przecież np. PO WER ma zupełnie inny charakter.

Konkursy w ramach PO WER nie mają na celu finansowania prac badawczych, są realizowane niejako równolegle. Z konkursami wspierającymi prace B+R często łączą je jednak wspólni beneficjenci, którymi są m.in. szkoły wyższe. Celem PO WER jest rozwój kapitału ludzkiego, a zatem – w konsekwencji – podniesienie jakości badań prowadzonych przez beneficjentów naszych środków.

Co chwilę słyszymy o uruchomieniu przez NCBR kolejnych programów za kilkadziesiąt czy kilkaset milionów złotych.

Kierunki wydatkowania środków są takie same, jak dotychczas, gdyż regulują je zasady Programu Operacyjnego Innowacyjny Rozwój i innych programów unijnych. Są one kierowane do przedsiębiorców, którzy chcą poprawić jakość swoich produktów lub rozwinąć nowe technologie i w tym celu podejmują prace badawczo-rozwojowe. Środki są wprowadzane do firm, które dzięki nim uzyskują zdolność operacyjną do prowadzenia prac B+R przy akceptacji związanego z nimi ryzyka. Duże firmy partycypują w kosztach tych prac na poziomie nie mniejszym niż 50%. W przypadku mniejszych firm intensywność wsparcia jest wyższa i dochodzi nawet do 80%. To przedsiębiorstwa decydują o wydatkowaniu środków własnych, a my „ubezpieczamy” je od ryzyka.

Mówiąc o dużych firmach ma pan na myśli klasyfikację urzędową?

Tak. Wśród beneficjentów NCBR mamy kilka bardzo dużych firm, które choć skalą znacznie przewyższają większość innych podmiotów, to traktowane są tak samo. One także decydują się na „ubezpieczenie” swoich wydatków na rozwój za pomocą środków z NCBR. Oprócz pieniędzy zyskują coś jeszcze – uzgodnienie agendy badawczej z Centrum powoduje, że zarządy tych firm nabierają pewności, że rzeczywiście inwestują w rozwój, a nie np. w poprawę jakości gospodarowania zgodnie z dobrą praktyką inżynierską. Co więcej, jeśli chodzi o obszary badań, to w ramach programów o charakterze horyzontalnym, czego przykładem jest program „szybka ścieżka”, z wnioskiem o dofinansowanie może wystąpić każdy. Zadaniem Centrum jest zatem weryfikacja projektów, a przede wszystkim jego szans rynkowych. Nasze dotychczasowe doświadczenia pokazują, że choć nie sposób wskazać na jakąś dominującą branżę, to istnieje pewna koncentracja na projektach biotechnologicznych, przez innowacje z dziedziny IT, a zwłaszcza programy związane z rozwojem systemów opartych na wykorzystaniu tego, co dzisiaj określa się dość pojemnym pojęciem sztucznej inteligencji, aż po przemysł surowcowy i maszynowy, mający wciąż kluczowy udział w wytwarzanym PKB. To nas cieszy, gdyż włożyliśmy dużo wysiłku, aby współpraca NCBR z zakładami produkcyjnymi była jak najbliższa. Kluczowe z naszego punktu widzenia jest rozpoznanie zasobów firmy i możliwości realizacji ambitnych założeń przedstawionych we wniosku. Chodzi o to, żeby nie porywać się na finansowanie prac niewykonalnych, choćby były najpiękniej opisane. Jednocześnie trzeba pamiętać, że istnieją firmy, które choć nie uznawały się za potencjalnych beneficjentów NCBR, mają u siebie pewną liczbę procesów i produktów, które dzięki współpracy z naukowcami i wykorzystaniu rezultatów prac badawczych i rozwojowych mogłyby zostać poprawione i tym samym zwiększyć szanse na rynkowy sukces. Przykładem jest sektor stoczniowy, z którym właśnie rozpoczęliśmy współpracę.

A górnictwo?

Również. KGHM jest jedną z pierwszych firm, które ustanowiły z NCBR wspólne przedsięwzięcie, polegające na współfinansowaniu projektów badawczych. Dzisiejsze górnictwo coraz częściej wykorzystuje nowe technologie – potrzebne są m.in. symulatory kopalń, które pozwalają lepiej i bezpieczniej przygotowywać ludzi do warunków pracy pod ziemią.

Innym bardzo ciekawym trendem, który dziś dostrzegamy, jest wykorzystanie big data, czyli ogromnych zbiorów danych, pozwalających usprawnić procesy prowadzone w tradycyjnych dziedzinach przemysłu. Znajdują one zastosowanie m.in. w diagnostyce medycznej, kontroli jakości maszyn, sprawdzaniu stanu technicznego różnego rodzaju urządzeń i instalacji przemysłowych itp.

Czy poza KGHM udało się nakłonić do współpracy inne duże podmioty gospodarcze?

Tak. Naszym partnerem jest także PKP PLK, a niedawno wspólnie z PGNiG oraz Gaz System SA uruchomiliśmy wspólne przedsięwzięcie INGA – Innowacyjne Gazownictwo. Celem tej inicjatywy jest poprawa innowacyjności i konkurencyjności polskiego sektora gazowniczego.

Na co jeszcze NCBR wydało środki?

Zainwestowaliśmy również w innowacje branż tradycyjnych, adresując do nich fundusze poprzez programy sektorowe. Ich znaczenie można mierzyć nie tylko wartością dofinansowania, ale również chłonnością i zdolnością do generowania nowatorskich pomysłów. Pozytywnie zaskoczył nas także sektor gier wideo, dzięki współpracy z którym stworzyliśmy program GAMEINN.

To branża innowacyjna i dochodowa także bez wsparcia NCBR.

Obowiązuje w tym wypadku zasada ewangeliczna, że ten, kto ma, temu będzie dodane. Ten program ustanowiliśmy nie tylko po to, żeby polskie firmy zaczęły być rozpoznawalne w skali globalnej, ale żeby mogły tworzyć światowe trendy. W tym celu potrzebne jest wsparcie działalności badawczej sektora. Ponad 200 milionów, które przeznaczyliśmy na wsparcie projektów B+R producentów gier wideo, to fundusze bardzo istotne z ich punktu widzenia. Z drugiej strony, to co NCBR wydaje w ciągu roku na prace badawczo-rozwojowe we wszystkich branżach, stanowi ułamek budżetu, który duża firma technologiczna z zachodniego wybrzeża USA wydaje na prace B+R z własnych nadwyżek finansowych.

Czy wyniki jakichś innych programów pana zaskoczyły?

Tak, na przykład INNOSTAL. Okazało się, że polski przemysł stalowy w walce o pozycję rynkową odchodzi od produktów niskomarżowych na rzecz wysokomarżowych i stawia na nowe, specjalistyczne rodzaje stali o bardzo wysokich parametrach. To tworzy przestrzeń na innowacyjne rozwiązania.

A co z produktami, niegdyś hołubionymi przez NCBR, jak niebieski laser i grafen?

Polska jest głodna sukcesu, rozumianego jako produkt, który prezentuje światowy poziom i podbija globalny rynek. Zarówno niebieski laser jako źródło światła koherentnego określonej długości, jak i grafen, rozumiany jako umiejętność budowy pewnych struktur węglowych, zostały w Polsce opanowane. Podstawowa zasada mówi jednak: nie rozwijaj nieznanego produktu na nieznany rynek. Nawet najdoskonalszy produkt, którego nie da się sprzedać, nie przyniesie korzyści. Niebieski laser i grafen to dobre przykłady. Dążono do doskonałości tych produktów, bo do czegoś trzeba było dążyć, a inne cele, np. rynkowe, nie zostały jasno sprecyzowane. Tymczasem osiągnięcie doskonałości okazało się bardzo kosztowne, a w związku z tym brak było na nią klientów. Wpadaliśmy zatem w pułapkę: mieliśmy zbyt dobry produkt, aby mógł on być powszechnie stosowany. Z drugiej strony część rynku, która mogłaby być zainteresowana tego typu rozwiązaniami, wolała postawić na własne rozwiązania, np. wojsko w takich krajach jak USA czy Izrael. Równocześnie obok nas budowany był rynek masowy na produkt zbliżony właściwościami, ale dużo tańszy.

Jednak ITME nadal oferuje pewne produkty grafenowe.

Ale gdzie? Nie ma ich na rynku. Zachłysnęliśmy się procesem inwestycyjnym. Zakładano, że gdy zakupi się nowoczesne urządzenia do produkcji grafenu, zaraz pojawi się kolejka chętnych. Tak się jednak nie stało, zbyt wcześnie rozbudzono marzenia o sukcesie.

Jakie są największe sukcesy NCBR w ciągu ostatnich dwóch lat?

Jesteśmy pierwsi w Europie Środkowo-Wschodniej i jedni z pierwszych w całej Europie pod względem rozwiązywania problemów badawczych w formule problem driven research , która jest stosowana m.in. w agencjach amerykańskich. Polega ona na tym, że definiujemy określony problem i zapraszamy możliwie dużą ilość chętnych do jego rozwiązania. Na początku finansujemy dużą liczbę zespołów, które uważają, że mogą ten problem rozwiązać. Zaczynamy zatem np. od dziesięciu zespołów, z których każdy dostaje np. po sto tysięcy zł na opracowanie pogłębionej koncepcji. Następnie oceniamy je i wybieramy pięciu wykonawców, którzy dostają już np. po milionie złotych, aby doprowadzić projekt do etapu technicznego. W ostatnim etapie wybieramy dwa najlepiej rokujące projekty i tym zespołom dajemy np. po dziesięć milionów na wytworzenie prototypów. Cały czas większość środków mamy przed sobą. Zatem zaczynamy od dość szerokiej podstawy, dochodzimy do co najmniej dwóch zespołów, które budują prototypy i ten lepszy dostaje rynek.

Czy ten system już działa?

Tak. W listopadzie ubiegłego roku uruchomiliśmy w tej formule program dla energetyki Bloki 200+ . Chcemy rozwiązać problem wysoce zaawansowanej technologicznie modernizacji energetycznych bloków w elektrowniach węglowych. Mamy takich bloków klasy 200 MW kilkadziesiąt, ale zaczynają się już starzeć i technologicznie, i prawnie. Chcemy, aby ci, którzy przedstawią program modernizacji, uzyskali środki na pilotażową demonstrację swojej technologii na jednym czy dwóch blokach w elektrowniach. Spółki energetyczne potrzebują takiej technologii, a widząc konkretne i efektywne zastosowanie zaczną ją od nich kupować.

Inny przykład to program, którego celem jest stworzenie bezemisyjnego środka transportu – autobusu nowej generacji. Chcemy, aby dzięki zastosowaniu nowych technologii posiadał nowe funkcjonalności, np. częściową autonomię, czy pozwalał na szybkie ładowanie baterii.

W jaki sposób zagwarantujecie rynek zwycięskiemu zespołowi?

Podpisaliśmy umowy z kilkudziesięcioma samorządami, które zakupią produkt, jaki powstanie w ramach programu NCBR. Dotyczy to ponad 1000 autobusów.

Mówiąc wprost: będą to autobusy elektryczne.

Nazywamy je bezemisyjnymi, ponieważ koncepcja nie musi się kończyć na napędzie elektrycznym z akumulatorów. Pojazdy mogą mieć np. zasobnik wodorowy i z tego wodoru czerpać energię. Temu służy nasz kolejny program, w ramach którego prowadzimy dialog techniczny, czyli wstępne rozmowy z oferentami dotyczące budowy takich zasobników. Sformułowaliśmy problem w ten sposób, żeby magazynowanie wodoru było konkurencyjne wobec baterii litowo-jonowych przy założeniu sprawności ogniwa paliwowego. Wodór jest paliwem, ale nie będzie wykorzystywany w silnikach spalinowych, tylko w silnikach elektrycznych. Nie jest to zatem zaburzenie rozwoju elektromobilności, tylko jej wsparcie.

Właściwie odpowiedział pan już na pytanie, dla kogo jest NCBR – dla gospodarki czy nauki…

To jest pytanie przewrotne. NCBR co do zasady jest dla gospodarki, ale nie tylko. Tylko dla gospodarki jest np. giełda surowców. Natomiast celem NCBR jest wspieranie rozwoju innowacyjnych projektów, ale w obszarach ważnych dla gospodarki. Rozwijamy systemy big data, ale po to, aby wprowadzić je m.in. do kopalni, rafinerii czy do branży spożywczej. Chcemy wspierać wszystkie te obszary, których dalszy rozwój nie będzie możliwy bez wsparcia nauki.

Ile pieniędzy, które NCBR wydało dotychczas, trafiło lub trafi do nauki?

Mniej więcej połowa wydatkowanych przez nas środków.

Czyli przez dwa ostatnie lata instytucje naukowe dostały z NCBR 4,5-5 miliardów złotych.

Tak i było to możliwe dzięki ich współpracy z gospodarką. Mówimy głównie o instytucjach naukowych, gdyż rzadko kiedy przedsiębiorstwa są absolutnie autonomiczne w realizacji prac badawczych. Nawet jeśli mają niezłe działy badawcze, to one nigdy nie są uniwersalne. Zwykle są to laboratoria przemysłowe o charakterze diagnostycznym, definiujące lub potwierdzające cechy parametrów. Dobry dział badawczy w firmie zawsze współpracuje z nauką, choćby w tym celu, by pozyskiwać dobrych pracowników.

Jakie środki z NCBR trafiają do działów R&D w gospodarce?

Nie finansujemy wprost działów R&D. To zadanie innych agencji, ale monitorujemy to zjawisko, gdyż w naszych programach dopuszczamy podwykonawstwo na poziomie 50% wartości projektu. Uważamy, że jeśli przedsiębiorstwo uzyska finansowanie projektu o wartości miliona złotych, to do jednostek naukowych trafi pół miliona. Prawdą jest, że przedsiębiorstwa w pewnym sensie „dyktują” warunki jednostkom naukowym, gdyż określają, co chcą osiągnąć. To nie zawsze odpowiada środowisku nauki, które chciałoby mieć pełną swobodę w kierunkach i sposobie prowadzenia prac badawczych. Środkami, które nie podlegają niemal żadnej priorytetyzacji, są natomiast pieniądze z Narodowego Centrum Nauki.

Uważam, że część środków kierowanych na prace badawczo-rozwojowe, czy to w przemyśle, czy konsorcjach naukowo-przemysłowych, powinna być wykorzystywana w miarę elastycznie. Staramy się być na tyle liberalni, na ile pozwalają nam umowy z Unią Europejską i inne przepisy. Chodzi o to, by ktoś, kto podczas badań finansowanych przez NCBR trafił na ciekawe zjawisko teoretyczne, mógł w ramach otrzymanych środków zgłębiać ten temat. Dobry sposób na to znaleźli Amerykanie. Chcąc w firmach ukierunkowanych na sukces rynkowy mieć najlepszych akademików, wprowadzają zasadę, że naukowiec cztery dni pracuje dla firmy, a jeden dzień ma dla siebie. Pracuje w laboratoriach firmy, ale bada to, co go interesuje, ma prawo publikowania. W Ameryce nikt nie nakazuje nikomu odejścia z uniwersytetu dlatego, że zaangażował się w pracę dla biznesu. Bywa natomiast odwrotnie – zachęca się biznes do pokazywania swoich osiągnięć na uniwersytecie. Sztuka polega na tym, żeby te dwa środowiska wzajemnie się przenikały.

Jak do tego wszystkiego ma się koncepcja doktoratu wdrożeniowego?

Na Wydziale Mechaniczno-Energetycznym Politechniki Wrocławskiej, z którym przez lata byłem związany, nie było prac wykonywanych poza kontekstem gospodarczym. Można zaryzykować nawet stwierdzenie, że wiele prac doktorskich miało charakter doktoratów wdrożeniowych jeszcze przed sformułowaniem tego pojęcia. Doktoraty z automatyzacji bloków energetycznych trudno robić poza elektrownią. Chodziło zatem o to, żeby badania nie zakłócały produkcji energii, żeby nie nastąpiła awaria z powodu prac badawczych czy wdrożeniowych. Dlatego politechniki mają polisy ubezpieczające je od błędów, jakie mogą zaistnieć na obiektach, na których prowadzimy badania. Doktorat wdrożeniowy w tym sensie nie był zjawiskiem nieznanym – wcześniej można było zrobić doktorat z wykorzystaniem prac realizowanych w przemyśle. Nie istniała jednak żadna regulacja, która stanowiła zachętę dla pracowników przemysłu i tych naukowców, którzy chcieliby być bliżej praktyki. Dziś takie zachęty już mamy zdefiniowane.

Padł zarzut, że NCBR zamiast skupić się na kilkunastu dużych programach, rozdrabnia środki na dziesiątki mniejszych programów.

Sądzę, że to jest obserwacja słuszna, ale odnosząca się do czasów, gdy NCBR nie było dysponentem środków unijnych. Proszę pamiętać, że Centrum było powoływane do realizacji programów strategicznych. Mam jednak wątpliwości, czy ta strategia przez lata była jednoznaczna. Krajowy Program Badań został tak skonstruowany, by każdy, kto prowadzi jakiekolwiek badania, mógł w nim uczestniczyć. Wszyscy byli zadowoleni, bo nikt nie był wykluczony. Środki unijne, których dysponentem jest NCBR, muszą być udostępniane gospodarce, a my możemy się zastanawiać tylko nad sposobem ich rozdziału. Dziś staramy się działać precyzyjniej: to my formułujemy problemy, biorąc pod uwagę m.in. Strategię Odpowiedzialnego Rozwoju. Stąd m.in. nasze zaangażowanie w temat elektromobilności. NCBR jako pierwsza i chyba jak dotąd jedyna instytucja potrafiła to hasło zoperacjonalizować.

Jak długi jest proces rozliczania projektów badawczo-rozwojowych?

Nieraz liczony jest dekadą. Rozmawiałem z zarządzającymi funduszami z Izraela. Oni obecnie konsumują owoce ostatnich dwudziestu lat pracy. Oczekiwanie, że coś dojrzeje przez kilka lat, jest naiwnością. Wracamy tu do pierwszego pytania: czy te dziesięć miliardów da się jeszcze odzyskać, wykorzystać? Moim zdaniem tak. Do tego potrzebna jest nam strategia zorientowana na mierzalne efekty rynkowe. Dotychczas realizowane programy strategiczne, które były ukierunkowane na rozwój konkretnych dziedzin, nie miały dobrze określonych celów, produktów końcowych, które winny dać się zmierzyć. Nie bardzo było wiadomo, co ma z takiego programu wyjść, zatem definiowano, kto ma z niego korzystać. Interesariusze określali się jako np. grupa instytutów podległych pewnemu ministerstwu. Programy dopasowywano zatem do ich potencjału. Teraz chcemy odciąć się od potrzeb konkretnych środowisk. Mamy świadomość, że w pewnych branżach jesteśmy na tyle dobrzy, że możemy formułować śmiałe zadania, które będą istotne dla rozwoju celów strategicznych państwa, choćby tych wynikających z SOR. Dlaczego mamy teraz szanse? To, co było procesem hamującym, a więc dotychczasowe nawyki i doświadczenia przeważającej części kadry naukowej w Polsce, już nie jest przeszkodą. Na polskich uczelniach następuje zmiana pokoleniowa. Do głosu dochodzą ludzie w wieku 35-45 lat, często już po habilitacji, z zagranicznymi doświadczeniami w nauce i biznesie. To nie jest zjawisko masowe, ale już zauważalne. Ci ludzie mają świadomość własnej wartości, chcą uzyskać pewne przewagi, zacząć odgrywać większą rolę w nauce. Budując własny zespół badawczy, formułując tematy prac dyplomowych, nie tyle chcą powielać stan zastany, bronić swoich kompetencji, ile zbudować coś nowego, co jednak nie będzie kolidowało z działalnością ich mistrzów. To jest szansa, żeby wejść w nowe obszary, nie likwidując wartości tego, co zostało dotychczas osiągnięte.

Jak NCBR funkcjonuje w relacji do ministerstw, których przedstawiciele są w radzie?

Jesteśmy agencją wykonawczą ministra nauki i szkolnictwa wyższego…

Trochę mnie to dziwi, skoro pracujecie na rzecz gospodarki…

Mieliśmy finansować programy strategiczne, których nie da się zrealizować bez środowiska naukowego, ale rezultaty miały służyć społeczeństwu. Kiedy agencja podjęła się zarządzania środkami m.in. POIG, weszliśmy w inne obszary. To spowodowało, że NCBR zyskało także nadzór ministerstwa pełniącego rolę instytucji zarządzającej, którym jest obecne Ministerstwo Inwestycji i Rozwoju. Minister nauki nadzoruje działalność NCBR, pilnując, by projekty finansowane przez NCBR dotyczyły prac badawczo-rozwojowych, z korzyścią dla społeczeństwa i gospodarki. Nadzoruje także realizację programów finansowanych ze środków krajowych, m.in. adresowanego do młodych naukowców programu LIDER. Natomiast programy, które finansujemy z POIR, podlegają zatwierdzeniu przez ministra inwestycji i rozwoju – stanowią one 80% środków NCBR. Zatem minister inwestycji i rozwoju, przy nadzorze nad NCBR ze strony ministra nauki, zatwierdza nasze programy. Pozostałe ministerstwa – nawet te, których przedstawiciele nie są obecni w Radzie NCBR – mogą inicjować pewne działania. Co do Rady NCBR, to obok środowisk naukowych i gospodarczych są w niej przedstawiciele administracji publicznej, poszczególnych resortów: nauki, rozwoju, rolnictwa, zdrowia, obrony. Rada formułuje założenia programów strategicznych, a następnie je zatwierdza. Inspiracje programów strategicznych powinny wychodzić od administracji publicznej, gdyż mają one wspomagać rozwiązywanie problemów społecznych czy gospodarczych. Rada opiniuje zarówno programy strategiczne, jak i finansowane ze środków europejskich. Z jednej strony działa zatem jak rada nadzorcza i staje się wyrazicielem oczekiwań administracji. Z drugiej strony inicjuje kierunki badań strategicznych, opiniuje agendy badawcze, czyli działa trochę jak rady naukowe w instytutach. Rada NCBR jest najbliższa idei rady powierniczej. Część wykonawcza należy do dyrekcji Centrum.

Swój Komitet Sterujący mają badania na rzecz obronności.

Komitet Sterujący jest ciałem kształtowanym specyficznie. Są tam reprezentanci MON, ale także ABW, MSWiA, są też pracownicy NCBR. Komitet zatwierdza tematy, dokonuje odbiorów i nadzoruje realizację zadań z obszaru obronności i bezpieczeństwa. Wiele tych prac ma charakter poufny. Dyrekcja NCBR ma bezpośredni nadzór nad wszystkimi procedurami. Natomiast inicjowanie prac i decyzje o ich zamknięciu podejmuje już tzw. gestor. W ostatnich latach problem tych badań polega na tym, że o ile były i są realizowane projekty w ramach wcześniej ustanowionych agend badawczych, to z powodu braku decyzji MON nie wprowadzano nowych tematów badań.

A co z badaniami lotniczymi?

Są kontynuowane. Mamy spory program sektorowy INNOLOT, który miał już kilka konkursów, a firmy, które usadowiły się w Dolinie Lotniczej, są beneficjentami NCBR. Teraz ten sektor wychodzi z roli dziecka, którym trzeba się opiekować. Współfinansowanie laboratoriów, w których wykonywano pewne prace rozwojowe, zachęciło duże firmy do podjęcia decyzji, by w Polsce lokować produkcję nie tylko elementów, lecz także produktów skończonych, montowanych do samolotów w Kanadzie czy USA. To pozwoliło zostawić w polskich zakładach więcej wartości dodanej i pomogło rozwinąć się polskim kontrahentom wielkich firm lotniczych.

Czy wyobraża sobie pan funkcjonowanie NCBR w przyszłości tylko dzięki środkom krajowym?

Obecnie przesuwamy swoją działalność w kierunku mechanizmów zwrotnych. Dziesięć lat temu, gdy zaczynaliśmy działalność, podstawowym mechanizmem była dotacja. Uważano, że są firmy, które warto wesprzeć, bo one rozwiążą strategiczne problemy państwa. Później mechanizm dotacyjny został przekształcony w mechanizm dotacyjny z wkładem własnym firmy. Wprowadzono także ciekawy mechanizm dotacji z obowiązkiem zamiany jej na inwestycje – to program BRIdge Alfa. Choć program jest stosunkowo „nowy”, bo uruchomiliśmy „Alfy”, które zaczynają inwestować, to mamy już kilka projektów, które dobrze rokują. Na końcu tej perspektywy finansowej powinniśmy zainwestować dużo w mechanizmy zwrotne typu VC (Venture Capital – środki publiczne łączone z prywatnymi). Zwroty, które się pojawią, powinny zasilić NCBR lub skarb państwa. NCBR, po wyjściu z roli agencji dysponującej środkami unijnymi, przekształci się w państwową agencję technologii, dysponującą nie tylko środkami finansowymi, ale i silnym zapleczem analitycznym. Jak kiedyś powiedział jeden z dyrektorów Fermilabu, inżynier za dolara robi to, co fizyk zrobi za sto dolarów. Moim marzeniem byłoby, aby dyrektor Centrum raz na rok zdawał sprawozdanie przed sejmem ze stanu technologii w Polsce i wskazywał ważne trendy i zagrożenia. Czegoś takiego nam brakuje.