Nauka z zasady nie jest demokratyczna. Do niej także można odnieść znaną z teorii zarządzania zasadę Pareto (20% nakładów generuje 80% korzyści): znacząca mniejszość uczonych tworzy znaczącą większość istotnych osiągnięć naukowych. Z badań przeprowadzonych na zlecenie Fundacji na rzecz Nauki Polskiej wynika, że grupa stanowiąca ok. 1% przedstawicieli środowiska naukowego w Polsce jest odpowiedzialna za 23% liczących się w skali międzynarodowej osiągnięć naukowych (badanie bibliometryczne laureatów FNP z lat 2002-2013, przeprowadzone w 2015 r. przez Centrum Badań nad Nauką i Technologią Uniwersytetu w Lejdzie).

Tymczasem wprowadzony po 1989 roku ustrój uczelni cierpi na chorobę nadmiernej demokratyzacji, co negatywnie wpływa na jakość szkół wyższych. Najlepsze polskie uczelnie znajdują się na dalekich miejscach wszystkich międzynarodowych rankingów, a bardzo duży procentowy udział młodych ludzi objętych kształceniem na poziomie wyższym nie skutkuje atrakcyjnością absolwentów na rynku pracy i prestiżem uzyskanych przez nich dyplomów. Zdaję sobie sprawę, że po 44 latach „demokracji ludowej”, kiedy to władza narzucała uczelniom nie tylko rektora, ale też obcy naszej tradycji ustrój oraz ingerowała we wszystkie ważne dla uczelni sprawy, potrzebowaliśmy oddechu wolności. Jednak odnoszę wrażenie, że zachłysnęliśmy się nią i przeszliśmy w drugą skrajność, którą nazywam „szalejącą demokracją”. Sądzę więc, że po tym pierwszym okresie „choroby wieku dziecięcego” nadszedł już najwyższy czas, by się zastanowić, jak można usprawnić system zarządzania uczelniami w Polsce. Autonomia uczelni jest jedną z ich najważniejszych wartości, ale nie może się stawać uzasadnieniem dla zamykania się na cywilizacyjne zmiany. Jesteśmy jednym z nielicznych krajów, które w ostatnich latach nie podjęły zdecydowanych kroków w kierunku zmodernizowania modelu ustroju uczelni, tak by odpowiadał on potrzebom współczesnego społeczeństwa. Porównując wiele ustrojów uczelni wyższych w Europie, prof. Marek Kwiek pisze o Polsce: „Tworzymy system o najsilniejszych ciałach kolegialnych w Europie i o najmniejszym deklarowanym związku uczelni ze światem zewnętrznym. Takiego świata już w Europie nie ma” (M. Kwiek, Uniwersytet jako wspólnota badaczy? Polska z europejskiej perspektywy porównawczej i ilo ś ciowej , „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, nr 2/40/2012).

Dyktatura trzymających oś

Realna władza na uczelniach jest skupiona w organach kolegialnych: senaty i rady wydziałów (zdominowane – wg zasady Pareto – przez miernych uczonych) decydują np. o awansach akademickich, promując równie miernych uczonych. Ta dyktatura ludzi przeciętnych prowadzi do tego, że zatrudnianie wybitnych uczonych na uczelni jest utrudnione, a oddanie w ich ręce władzy rektorskiej czy dziekańskiej prawie niemożliwe (choć oczywiście zdarzają się wyjątki).

Większość podejmowanych w ostatnich latach prób zreformowania systemu zarządzania uczelniami była skutecznie blokowana przez „ludzi trzymających oś”, jak nazwał śp. prof. Maciej W. Grabski tych wszystkich, którzy uczestnicząc w dyskusji o systemie zarządzania uczelniami, obracają ją (zamiast prowadzić w zadanym kierunku) w taki sposób, aby w rezultacie powrócić do punktu wyjścia i aby nic się nie zmieniło (O nauce w Polsce – zamyślenie , Wydawnictwo PAU, 2015). Niebezpieczne jest, jeśli takie podejście funkcjonuje w przestrzeni publicznej jako reprezentatywne dla całego środowiska naukowego.

Oto tylko niektóre wady naszego systemu zarządzania uczelniami, wskazane przez Instytut Allerhanda (za projektem reformy systemu akademii opracowanym w ramach konkursu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego na przygotowanie założeń systemu szkolnictwa wyższego):

rektor jest słabym przywódcą, bo jest zbyt zależny od środowiska naukowego (mój dopisek: w którym panuje dyktatura ludzi przeciętnych);

brak odpowiedzialności rektora za złe zarządzanie uczelnią, w tym za tzw. utracone korzyści (dodałbym do tego: rektorzy często odpierają ten argument stwierdzeniem, że to przecież oni reprezentują uniwersytet na zewnątrz i ponoszą odpowiedzialność – karną czy przed ministrem. Ale czy zdarzyło się kiedykolwiek, by któryś z rektorów przypisał sobie odpowiedzialność za to, że co roku świetni maturzyści, ze względu na słaby poziom polskich uczelni, wybierają zagraniczne uczelnie, aby w nich kontynuować edukację? To są utracone korzyści! Niezależnie od tego, jak oceniamy rankingi uczelni, argumentem nie do zbicia jest to, że prawdopodobnie najlepsi, a na pewno najbardziej przedsiębiorczy studenci głosują nogami i wybierają najlepsze, dostępne dla nich, uczelnie wyższe);

mechanizm odwoływania w czasie trwania kadencji rektora, który się nie sprawdza, praktycznie nie istnieje;

dzięki możliwości budowania („kupowania”) poparcia w zamian za przywileje i korzyści, rektor, nawet nieudolny, jest w stanie zapewnić sobie kolejną kadencję;

dodawanie w czasie trwania wyborów na rektora nowych wymogów w stosunku do kandydatów (np. posiadanie stopnia doktora habilitowanego czy tytułu profesora) może wyeliminować dobrych kandydatów;

nadmierny wpływ studentów na wybór rektora (mój dopisek: studenci bardzo często głosują w sposób „stadny” i preferują kandydata, który im coś obieca;

dzięki preferencji dla awansów wewnętrznych (dotyczy to także wyboru rektora) największe szanse na awans mają osoby długo obecne w strukturze danej uczelni, które przeszły w niej wszystkie szczeble. Nie sprzyja to umiędzynarodowieniu kadr kierowniczych ani nawet wymianie liderów w obrębie kraju.

Trzy ciekawe podejścia

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego podejmuje właśnie kolejną próbę zreformowania szkolnictwa wyższego. Projekt nowej ustawy zostanie zaprezentowany na Narodowym Kongresie Nauki we wrześniu. Jego powstanie poprzedził konkurs na założenia do tej ustawy. Nie bacząc na opór „ludzi trzymających oś”, trzy zespoły ekspertów (z Instytutu Allerhanda, Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza i Uniwersytetu SWPS) zaproponowały bardzo ciekawe założenia nowej ustawy. Uważam, że wszyscy powinniśmy się nad nimi pochylić i zastanowić.

W zakresie zarządzania uczelniami propozycje wszystkich trzech zespołów zakładają wprowadzenie do systemu ustrojowego uczelni nowego organu kolegialnego. W poszczególnych projektach kompetencje rad powierniczych/rad interesariuszy, są jednak różne.

Projekt Instytutu Allerhanda Najwyższym organem stanowiącym uczelni ma być rada powiernicza. Uchwala ona m.in. statut uczelni, a tym samym określa jej strukturę, zatwierdza strategię przedłożoną przez prezydenta uczelni, wybiera i odwołuje prezydenta. W tej propozycji prezydent ma kompetencje władzy wykonawczej i zarządczej (w tym: polityka kadrowa), proponuje strategię rozwoju, powołuje wiceprezydentów i dziekanów, reprezentuje uczelnię na zewnątrz. Rektor wybierany przez senat ma kompetencje opiniodawcze i sprawuje nadzór nad jakością dydaktyki i nauki. Rektor przewodniczy senatowi i reprezentuje go, pełni funkcje reprezentacyjne.

Projekt UAM Rada powiernicza miałaby funkcjonować w przypadku uniwersytetów badawczych i badawczo-dydaktycznych. Posiadałaby kompetencje strategiczno-nadzorcze, wybierała i odwoływała rektora, a także przyjmowała statut i strategię rozwoju jednostki.

Projekt SWPS Zakłada wprowadzenie kolegialnego organu repezentującego interesariuszy z kompetencjami jedynie inicjatywnymi i opiniodawczymi w zakresie oferty dydaktycznej i badawczej uczelni, komercjalizacji i popularyzacji nauki. Statut uczelni może przewidywać dla niego kompetencje stanowiące, np. wyborcze, w stosunku do rektora.

Jak widać, wszystkie zespoły ekspertów zaproponowały rady jako organy obligatoryjne – to już jest niewielki postęp. Eksperci Instytutu Allerhanda i UAM przewidują silne kompetencje tych ciał, ale autorzy projektu SWPS w stosunku do obowiązującej ustawy zmienili właściwie jedynie nazwę takiego organu. Już zgodnie z obecną ustawą statut uczelni może przewidywać istnienie konwentu, który może mieć przewidziane kompetencje wyborcze w stosunku do rektora. Ale jak wszyscy wiemy, takie zapisy w ustawie (te dwa słowa „może”) nie spowodowały zmiany procedury wyboru rektora na żadnej uczelni publicznej. Dlatego w dalszej części artykułu propozycja SWPS nie będzie omawiana.

Dwie dojrzałe propozycje

Skład i sposób powoływania rad powierniczych w projektach Instytutu Allerhanda i UAM jest inny.

W projekcie Instytutu Allerhanda rada powiernicza składa się opcjonalnie z 12/24/36/48 osób. Prawo do ich powoływania jest precyzyjnie rozdzielone pomiędzy senat uczelni, Krajową i Regionalną Izbę Gospodarczą (to jest rozwiązanie domyślne – statut może przewidzieć, że w miejsce przedstawicieli tych izb członków RP powołują określone firmy bądź instytucje z otoczenia społeczno-gospodarczego uczelni), ministra właściwego ds. nauki, radę gminy, na terenie której znajduje się uczelnia, Radę Działalności Pożytku Publicznego (przedstawiciele organizacji pozarządowych), Narodową Radę Doskonałości Naukowej (projekt przewiduje powstanie takiego ciała), stowarzyszenie absolwentów oraz samą radę (kooptacja członków). Pewna część członków RP musi spełniać wyśrubowane kryteria niezależności (od uczelni, od polityki). Członkowie powoływani przez instytucje otoczenia społeczno-gospodarczego muszą spełniać kryteria kompetencji i doświadczenia (biznesowego, zawodowego lub społecznego). Powołanie odbywa się wg ww. klucza, powołujący wykonuje kompetencję własną.

Zgodnie z propozycją UAM o składzie rady decyduje statut. Wchodzą do niej wybitni uczeni (w uniwersytetach badawczych powinni stanowić większość, w tym także uczeni z zagranicy), a także osoby spoza świata nauki (obligatoryjnie w uczelniach badawczo-dydaktycznych). Statut może ustanowić klucz, wg którego część rady pochodzi z senatu. Ustępująca rada dokooptowuje do 40% nowego składu. Radę powierniczą wybiera senat. W uczelniach dydaktycznych nie ma rad powierniczych.

Mamy więc dwie dojrzałe propozycje rozwiązań, które mogą doprowadzić do rzeczywistych zmian w zarządzaniu uczelniami. Propozycja Allerhanda, bardziej rozbudowana, opiera się na tym, że skład rady jest powoływany parytetowo, co oznacza, że rada nie jest przez nikogo powoływana, a więc ewentualny wpływ polityków na jej skład mógłby być tylko pośredni (poprzez wpływ na instytucje uprawnione do wskazywania poszczególnych członków rady). W propozycji tej mamy jednak system dwuwładzy: prezydenta (o bardzo silnych kompetencjach), który jest m.in. przełożonym wszystkich pracowników uczelni, oraz rektora, który czuwając nad jakością nauki i dydaktyki, jest odpowiedzialny m.in. za okresową ocenę nauczycieli akademickich. W tym zakresie kompetencje prezydenta i rektora niebezpiecznie się stykają (jeśli nie częściowo pokrywają).

Alternatywą dla tego rozwiązania jest propozycja UAM, w której rada powiernicza wybiera (i ewentualnie odwołuje) rektora, który stanowi silną władzę wykonawczą. Pewną wadą proponowanego systemu jest to, że o składzie rady ma decydować jedynie statut.

Kto do rady?

Uważam, że ustawa powinna obligować uczelnie do wprowadzenia w swoich statutach następujących warunków (obowiązujących łącznie), które musiałaby spełnić rada: 1. nie mogą być one zbyt liczne (ograniczenie liczby członków rady do 7-14 osób); 2. przynajmniej 40% składu powinno pochodzić spoza uczelni (statut może precyzować, że byliby to przedstawiciele na przykład: ministra, biznesu, społeczności i władz regionu, absolwenci uczelni, którzy odnieśli sukces lub wybitni uczeni pracujący poza uczelnią); 3. w przypadku uczelni badawczych ustawa powinna przewidywać przynajmniej 50% + 1 w składzie rady dla uczonych o wybitnym dorobku naukowym (niereprezentujących wydziałów uczelni). Czyli w tym przypadku te 50% + 1 może być „skonsumowane” przez uczonych tak zatrudnionych, jak i niezatrudnionych w danej uczelni.

Zarówno zaletą, jak i wadą propozycji UAM jest to, że skład rady wyznacza senat. Z jednej strony, organ ten będzie strzegł autonomii uczelni w tym zakresie (to jest zaleta), z drugiej – w źle pojętym rozumieniu autonomii uczelni senatorzy mogą dojść do wniosku, że nic nie trzeba zmieniać. Pojawia się także pytanie, jak zagwarantować, by w składzie senatu nie mogli się znaleźć przeciętni nauczyciele akademiccy lub osoby podatne na różne wpływy, w tym polityczne? Pewnym rozwiązaniem byłaby zasada, zgodnie z którą tylko pierwszy skład rady byłby mianowany przez senat, a następnie nowi członkowie rady byliby dokooptowywani przez nią samą. W przypadku przyjęcia takiego rozwiązania proponowałbym dodatkowe zabezpieczenie: rada wybiera i odwołuje rektora po zasięgnięciu opinii senatu. Takie rozwiązanie niwelowałoby ewentualne animozje między radą a senatem. Odpowiedzialna rada nie przedstawiałaby do zaopiniowania przez senat kandydata na rektora, który nie miałby szans na jego poparcie. Sam proces wyboru rektora powinien zależeć od rady, która mogłaby wyznaczyć komisję selekcjonującą. Jej zadaniem byłoby przedstawienie radzie kandydatur. Przy takiej procedurze otwarty konkurs (czyli sytuacja, w której kandydaci są wcześniej znani i tym samym palą sobie mosty u aktualnych pracodawców) nie byłby wymogiem, ale wariantem przewidzianym przez statut.

Odrębna sprawa to sama nazwa tego nowego ciała: rada powiernicza kojarzy się ze światem biznesu. Aby podkreślić odrębność i specyfikę świata akademickiego, proponowałbym nazwanie go radą uniwersytetu/szkoły wyższej.

Nie wiemy, jaki kształt przyjmie ostatecznie nowa ustawa, jednak propozycje zespołów z UAM i Instytutu Allerhanda są odpowiedzią na problemy, z których wynika potrzeba przeprowadzenia zmian w zarządzaniu uczelnią. Rektor (czy prezydent) w przyszłym ustroju uczelni powinien mieć silną władzę wykonawczą, ale z drugiej strony jego działania powinny być transparentne i powinien on ponosić odpowiedzialność przed radą za powierzone pieniądze publiczne. Z kolei rada powinna przejąć część odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Ważne jest to, aby odpowiedzialność nie była rozmyta. W obecnym stanie prawnym bardzo często się zdarza, że rektor jest wybierany przez kolegium elektorów, a rozlicza się przed senatem, często bardzo licznym i składającym się z, delikatnie mówiąc, bardzo nierównych pod względem osiągnięć naukowych członków, z których większość nie ma pojęcia o zarządzaniu uczelnią. Członkowie senatu nie ponoszą żadnej odpowiedzialności za ewentualne błędne decyzje. Taką odpowiedzialność, podobnie jak to ma miejsce w przypadku członków rad powierniczych czy rad nadzorczych w spółkach, ponosiliby członkowie rady uniwersytetu.

Rady, lecz nie polityczne

Chciałbym podkreślić na zakończenie, że moja wypowiedź nie jest głosem poparcia dla nowej ustawy przygotowywanej przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, bo jej projektu jeszcze nie znamy. Niezależnie od personaliów i bieżących uwarunkowań politycznych moje przekonanie o potrzebie głębokich zmian w naszym systemie szkolnictwa wyższego jest niezmienne, mówię o tym publicznie od lat (m.in.: M. Żylicz, Przyszłość Uniwersytetów w Polsce , „Debaty PAU”, 2015, tom II, str. 12-18).

Zdaję sobie sprawę, że w ideę uniwersytetu wpisane jest napięcie między wolnością badań naukowych i nauczania a zarządzaniem, finansowaniem i nadzorem. Zgadzam się z Marceliną Smużewską, że uniwersytet powinien aktywnie uzasadniać swoje istnienie społeczeństwu i jednocześnie poddawać się społecznemu nadzorowi. Społeczeństwo natomiast powinno zdawać sobie sprawę, że uniwersytet to instytucja długiego trwania, pracująca na przyszłość tego społeczeństwa, a nie rozwiązująca doraźne, czasami użyteczne problemy. Uczelnie powinny się cieszyć daleko idącą autonomią, ale jednocześnie ich działalność powinna być transparentna i poddawana ocenie nie tylko społeczności akademickiej, ale i środowiska, w którym uczelnia działa (Rozważania o współczesnym uniwersytecie w kontekście książki „Wolność, równość, uniwersytet” , „Nauka”, 2/2014, s. 105-117). To wszystko uzasadnia konieczność powoływania rady uniwersytetu.

Muszę jednocześnie zaznaczyć, że jeśli reforma zarządzania szkołami wyższymi miałaby polegać na wprowadzeniu do ich ustroju rad powierniczych, w których składy zmieniałyby się przy każdej zmianie rządu, to jestem zdecydowanie przeciwny takim zmianom. Uniwersytet to instytucja, którą buduje się przez setki lat i musi się to odbywać w taki sposób, aby bez uszczerbku dla jakości kształcenia i działalności badawczej mogła ona przetrwać wszystkie dokonujące się wokół zmiany polityczne. Prof. Kazimierz Twardowski w dziele O dostojeństwie uniwersytetu pisze: „(uniwersytet) musi odgrodzić się od wszystkiego, co nie służy zdobywaniu prawdy naukowej, musi przestrzegać należytego dystansu między sobą a nurtem, którym mknie koło jego murów życie dnia potocznego, zgiełk ścierających się poglądów społecznych, ekonomicznych politycznych i wszystkich innych…”.

I ostatnia uwaga: artykuł ten dotyczy wyłącznie kwestii zarządzania uczelnią wyższą. Jest to element potrzebny, ale niewystarczający do osiągnięcia celu, by szkoły wyższe spełniały swoją społeczną rolę. Przeprowadzając reformę szkolnictwa wyższego, powinniśmy dążyć do równowagi między realizacją misji społecznej uczelni (edukacja i nauka), promowaną przez uczelnie kulturą jakości oraz wzmacnianiem efektywności ich funkcjonowania (w tym zarzadzania).