Do jakiej tradycji nawiązuje współczesny Uniwersytet Warszawski: Królewskiego Uniwersytetu Warszawskiego, Szkoły Głównej, Cesarskiego Uniwersytetu Warszawskiego, Uniwersytetu imienia Józefa Piłsudskiego?

– Uniwersytet czerpie z całej dwustuletniej historii. Stąd hasło naszego jubileuszu „Dwa stulecia. Dobry początek”. Staramy się z różnych okresów historii wyłowić to, co najcenniejsze i na tej podstawie budować nasze plany na przyszłość.

Co z tej tradycji zostało zachowane w działalności współczesnego uniwersytetu?

– Wystarczy sięgnąć do mowy inauguracyjnej pierwszego rektora, księdza Wojciecha Szweykowskiego, żeby zobaczyć, jak wiele wątków wciąż jest aktualnych. Podkreślał on, że uczelnia – aby dobrze się rozwijać – musi być organizmem autonomicznym, łączyć różne dziedziny nauk, kształcić na bardzo dobrym poziomie. Mówił o odpowiedzialności za kształcenie elit, które będą w przyszłości odgrywać kluczowe role w państwie, gospodarce, życiu społecznym. Dzisiaj odwołujemy się do takich samych wartości i uznajemy je za aktualne. Uważamy, że to jest kanon Uniwersytetu.

W pierwszym statucie uniwersytetu napisano, że na „badanie” studenta należy poświęcić dwie godziny.

– Gdy uniwersytet powstawał, miał kilkudziesięciu wykładowców i kilkuset studentów. Te proporcje pozwalały na stosowanie bardzo zindywidualizowanego podejścia do studenta. W obecnej skali – gdy mamy ponad 44 tys. studentów i 3,5 tys. nauczycieli akademickich – jest to trudniejsze. Mimo to chcielibyśmy przywrócić na naszej uczelni właściwe znaczenie relacji mistrz–uczeń.

Wrócę jeszcze raz do początków uniwersytetu, ale podobnie jak pan, z myślą o przyszłości. Pięćdziesięciu wykładowców na 800 studentów – 16 studentów na wykładowcę, a zatem relacja między nimi była mniej korzystna niż jest obecnie – około 13 studentów na wykładowcę. Czy uniwersytet podjął jakieś specjalne kroki, które go przygotują do działania w nowym algorytmie?

– Średnia liczba studentów przypadających na jednego pracownika jest wskaźnikiem, który niewiele mówi o jakości kształcenia na uniwersytecie, ponieważ uczelnia jest pod tym względem bardzo zróżnicowana wewnętrznie. Na wydziałach eksperymentalnych grupy zajęciowe są znacznie mniejsze niż w jednostkach, w których w programach kształcenia dominują wykłady. Nowy algorytm nie będzie już zachęcał do zwiększania liczby studentów w jednostkach, które dotychczas w ten sposób chciały poprawić swoją sytuację finansową.

Trudno je za to winić.

– Tak, ale tylko do momentu, gdy nie przekracza to granic zdrowego rozsądku, a więc nie przekłada się negatywnie na jakość kształcenia. Nowy algorytm pozwala spojrzeć na liczbę studentów z innej perspektywy. Będziemy mogli więcej oczekiwać od kandydatów, ustalić próg punktów, które musi uzyskać na maturze osoba myśląca o studiach na uniwersytecie. Dzięki temu będziemy w stanie zapewnić wszystkim lepsze kształcenie, z korzyścią i dla studentów, i dla samego uniwersytetu. Nie będziemy już stawiani przed wyborem, czy skupiać się na ilości, czy na jakości. Łatwiej będzie nam zachować równowagę.

Czy były wydziały, które niebezpiecznie przekroczyły tę równowagę?

– Są na naszej uczelni wydziały, które muszą wynajmować sale poza uniwersytetem, bo nie wystarczają im własne pomieszczenia. A to oznacza, że liczba studentów, których przyjęły, przekracza ich fizyczne możliwości.

Np. Wydział Prawa i Administracji…

– Ale także dawny Wydział Dziennikarstwa i Nauk Politycznych, który we wrześniu tego roku przeszedł zasadnicze zmiany organizacyjne.

Rozumiem, że pan dobrze ocenia założenia tego algorytmu?

– Od wielu lat dyskutowaliśmy o tym, że algorytm promujący zwiększanie liczby studentów przestał odpowiadać na rzeczywistą potrzebę społeczną, którą jest możliwość zdobycia wykształcenia na wysokim poziomie. Pracownicy mogli się obawiać, że jeśli będą zbyt wymagający wobec studentów, to ich postawa odbije się na finansach wydziału. Zmiany w algorytmie to pierwsza próba, żeby zmienić tę sytuację.

Czy musieliście jakoś przygotować uniwersytet do tego algorytmu?

– Nie myślimy o rozwoju uniwersytetu w ten sposób, nie dopasowujemy swoich planów do konkretnego wzoru. Algorytm to tylko jedno z narzędzi realizowania naszych celów i pod tym kątem go oceniamy – czy ułatwia nam osiąganie naszych zamierzeń. Zmiany w algorytmie pozwolą nam na nowo zdefiniować naszą politykę rekrutacyjną, gdy na początku przyszłego roku będziemy podejmować uchwały w tym zakresie.

Ważnym elementem nowego algorytmu jest także to, że w większym stopniu pozwala on spojrzeć na uczelnię jako całość, a nie tylko sumę wydziałów. UW jest bardzo dużą instytucją, ale też zatomizowaną i rozproszoną. Nowy algorytm zmusza również nas, byśmy myśleli w kategoriach całego uniwersytetu. Przykładem jest współczynnik, który koryguje kadrowy składnik algorytmu, a odnosi się do uśrednionej kategorii jednostek naukowych. Oznacza to, że najlepsze jednostki podnoszą poziom finansowania wszystkich pozostałych, ale tym samym te najsłabsze go obniżają. To sprawia, że musimy myśleć o współpracy między wydziałami i pomaganiu słabszym jednostkom, wyciąganiu ich do góry.

Chciałbym, żebyśmy poświęcili chwilę programowi inwestycyjnemu UW.

– Zacznijmy więc od uściślenia nazwy. Nie nazywajmy wieloletniego program rozwoju UW planem inwestycyjnym. Część infrastrukturalna jest tylko częścią składową, narzędziem do realizacji naszego pomysłu na uniwersytet w trzecim stuleciu. Ten pomysł to bycie uniwersytetem badawczym, który prowadzi przełomowe badania o charakterze interdyscyplinarnym. Aby było to możliwe, konieczne są odpowiednie warunki, w tym infrastrukturalne. Taki jest cel inwestycji realizowanych z planu wieloletniego. Przedstawiciele pokrewnych dyscyplin muszą mieć możliwość spotkania się w jednym miejscu i rozwijania współpracy. Chcemy także stworzyć odpowiednie warunki dla nowych form kształcenia, które potrzebują pewnych określonych typów przestrzeni. Uniwersytet nimi nie dysponuje, bo wiele naszych obiektów projektowano do innych celów, niż te, którym służą. Na razie jesteśmy na etapie prac przygotowawczych i projektowych.

Lokalizacje nowych inwestycji są już znane.

– Tak, powstanie dziewięć nowych budynków, kolejne dziesięć zostanie odnowionych. Wszystkie inwestycje będą realizowane w obrębie trzech uniwersyteckich kampusów. Obecnie niektóre nasze jednostki znajdują się w miejscach Warszawy bardzo odległych od głównych terenów uniwersytetu. Chcemy to zmienić.

Dla kogo będą te budynki?

– Dzięki funduszom europejskim w poprzednich latach udało nam się poprawić sytuację wydziałów ścisłych i przyrodniczych. W tej chwili chcemy, aby podobny impuls do rozwoju otrzymały nauki humanistyczne i społeczne, które wraz z naukami ścisłymi będą mogły tworzyć duże platformy badawcze. Na Ochocie – w pobliżu istniejących gmachów uniwersytetu, m.in. fizyki, biologii i chemii – powstanie przestrzeń dla naszej psychologii, która prowadzi wiele prac eksperymentalnych związanych z biologią, medycyną. W sąsiedztwie swoje obiekty mają też Warszawski Uniwersytet Medyczny i przyrodnicze instytuty PAN.

Współpraca pomiędzy naukami ścisłymi i przyrodniczymi a humanistycznymi i społecznymi jest dziś koniecznością. Nowe technologie powstają w ramach nauk ścisłych, ale ich wdrożenie, rozpowszechnienie, zapewnienie im społecznej akceptacji to już zadanie dla nauk humanistycznych i społecznych. Dyskusja nad GMO nie jest przecież tylko debatą biologów, ale obejmuje aspekty prawne, etyczne i społeczne. To samo dotyczy starzenia się społeczeństw. To są wielkie interdyscyplinarne wyzwania.

Czy dobrze pamiętam, że niektóre obiekty mają służyć też jednostkom PAN?

– Tak. Instytut Filozofii i Socjologii PAN od lat współpracuje z naszym Wydziałem Filozofii i Socjologii. Mamy wspólną bibliotekę, która mieści się na uniwersytecie. Chcemy, aby ta współpraca się zacieśniała i liczymy na to, że nowa infrastruktura to ułatwi.

W programie rozwoju Uniwersytetu Warszawskiego zapisano, że ma on trafić do grona dwudziestu najlepszych uniwersytetów europejskich. To zamysł czy marzenie? I co to oznacza dzisiaj? Gdybyście chcieli to osiągnąć, musicie przeskoczyć do pierwszej sto pięćdziesiątki rankingu szanghajskiego.

– Trzeba sobie stawiać ambitne cele. Chcemy się koncentrować na wielkich projektach, a nie na badaniach, które mają niewielki zasięg i równie małe odziaływanie, ważna jest dla nas współpraca międzynarodowa. Dzięki statusowi Krajowego Naukowego Ośrodka Wiodącego w matematyce nasz Wydział Matematyki, Informatyki i Mechaniki stał się miejscem, które przyciąga na stanowiska postdoc uzdolnione osoby z bardzo różnych krajów. Konsorcjum, w którym nasz wydział współpracuje z Instytutem Matematycznym PAN, postawiło to sobie jako jeden z celów. To nie wyszło tak sobie, „przy okazji”, ale jest skutkiem konsekwentnie realizowanych działań. Przy takim postawieniu sprawy można mieć w ciągu kilku lat efekty. Chcielibyśmy, żeby z innymi jednostkami było podobnie.

Fizyka?

– Sukces jest zaraźliwy. Jeżeli uda się go odnieść w jednym miejscu, to następni biorą z tego przykład. Jeżeli jeden wydział zdobył grant ERC, to na innych wydziałach pojawiają się podobne ambicje. Wydział Fizyki UW jest od dziesięcioleci najbardziej rozpoznawalnym ośrodkiem badań fizycznych w Polsce. A w przywołanym przez pana rankingu szanghajskim – w zestawieniu dziedzinowym – zawsze znajduje się między 150. a 200. miejscem wśród najlepszych uczelni świata.

Jak już o fizyce, to zapytam, co z Hożą?

– Fizyka przeniosła się do nowych budynków na Ochocie. Gmach na Hożej będzie rewitalizowany z myślą o stworzeniu tam centrum kształcenia przez całe życie. Będą się tam mieściły m.in. Uniwersytet Otwarty UW, który organizuje kursy z różnych dziedzin skierowane do szerokiego grona odbiorców, oraz Centrum Kompetencji Cyfrowych i Analiz Ekonomicznych. Zresztą Hoża zawsze pełniła podobną funkcję, bo fizycy byli i są bardzo aktywni w popularyzacji nauki.

Jaką rolę pełni dotacja podstawowa w budżecie UW?

– Bardzo ważną, bo zapewnia nam stabilność. Ale także jest istotną częścią budżetu – to ponad 40%.

Wydaje mi się, że w UW jej znaczenie jest mniejsze niż w wielu mniejszych uniwersytetach.

– Oczywiście, ale żaden uniwersytet nie może bazować tylko na funduszach grantowych, bo one są zbyt niepewne. Uniwersytety amerykańskie mają żelazny kapitał, który zapewnia im trwanie, długoterminową stabilność finansową. Dla nas tę funkcję spełnia dotacja podstawowa. Zawsze uważaliśmy, że uniwersytet musi się rozwijać w różnych kierunkach i dlatego nie może być zależny od jednego źródła finansowania.

I to się udaje?

– Tak. I bardzo zależy nam na tym, żeby nie być zakładnikami jednego źródła finansowania. To jest zapewne recepta dla wszystkich instytucji. Trzeba się starać czerpać korzyści z różnych rodzajów działalności, a nie tylko z jednej dotacji. Pieniądze na badania naukowe w różnej formie stanowią 37% naszego budżetu. I nie należy zapominać o przychodach ze źródeł niepublicznych – przede wszystkim z opłat edukacyjnych, wynoszących kilkanaście procent budżetu UW.

Kończycie inwestycje w 2025 r. Jak pan widzi ten uniwersytet za dziesięć lat.

– To będzie uniwersytet, w którego definicji jeszcze istotniejszą rolę będzie odgrywał przymiotnik „badawczy”. Widzę uczelnię, która skupia się na prowadzeniu badań na najwyższym poziomie i silnie oddziałuje na otoczenie, na rzeczywistość społeczną. Uczelnię, w której powstają przełomowe pomysły, przekładające się na korzyści dla całego kraju. Uczelnię, która dzięki temu, że prowadzi bardzo dobre badania, może też kształcić na najwyższym poziomie. Studenci mają warunki do interdyscyplinarnego studiowania, zapewniamy im możliwość udziału w wykładach i seminariach z innych dziedzin i obszarów wiedzy, zachęcamy do korzystania z otwartych wykładów i do uczestniczenia w projektach badawczych. Widzę uniwersytet, który ma wysoką pozycję na świecie i opinię miejsca, w którym warto studiować albo pracować przynajmniej przez jakiś czas.

Pan wierzy w tę dwudziestą pozycję?

– Bardzo mi na tym zależy. Ale wiadomo, że to cel niełatwy. To nie tylko kwestia mojego działania, ale wysiłku całej społeczności uniwersyteckiej.

Będziecie musieli wejść do pierwszej sto pięćdziesiątki na świecie. To wymaga ogromnego skoku.

– Sądzi pan, że to niemożliwe?

Będę pełen podziwu, jeśli się uda.

– Z każdym rokiem działamy coraz lepiej, uczymy się osiągać sukcesy. Jednak nie poruszamy się tak szybko do góry w rankingach, a w niektórych wręcz spadamy, bo inni także dążą do podobnych celów i również wkładają w to maksimum wysiłku. To, czy uda nam się zmienić pozycję w tych zestawieniach, zależy od wielu czynników. Pieniądze to jeden, talenty – drugi, otwarte środowisko, które zachęca, żeby tu przyjeżdżać – trzeci. I wreszcie, bardzo dobre programy kształcenia.

Po angielsku…

– Oczywiście. Mamy w tej chwili niemal trzydzieści programów w całości po angielsku, a będzie ich wciąż przybywać. Poprawy międzynarodowej pozycji UW nie da się osiągać malutkimi kroczkami. Tu trzeba ogromnej wspólnej wizji, myślenia, że coś jest ważne dla całego uniwersytetu, a nie tylko dla mojej katedry czy wydziału.