Zwykle pamięta się nazwiska tylko dwóch ostatnich prezesów Fundacji. Dwóch pierwszych nikt nie pamięta. Może je pan przypomnieć?

– Na początku, czyli w 1991 r., zarówno zarząd, jak i rada Fundacji były prawie całkowicie związane z administracją państwową. Przewodniczącym pierwszej rady, która rozpoczęła swoją działalność, był naukowiec – prof. Henryk Ratajczak, chemik z Wrocławia, jednocześnie wiceprzewodniczący KBN, a wśród członków, zgodnie z ówczesnym statutem, zasiadało trzech przedstawicieli ministerstw w randze ministrów lub wiceministrów oraz przewodniczący ówczesnych komisji KBN-u. Pierwszym prezesem FNP był Marek Bogucki, a drugim, powołanym przez prof. Witolda Karczewskiego, przewodniczącego KBN – dr Jan Krzysztof Frąckowiak, który z kolei był sekretarzem KBN w randze wiceministra, podsekretarza stanu. Do chwili, gdy prof. Witold Karczewski poprosił prof. Grabskiego, żeby pokierował Fundacją, była to de facto przybudówka ministerstwa. Tak to się zaczynało. Prof. Grabski, zanim przyjął propozycję prof. Karczewskiego, postawił warunek: dostanie wolną rękę i wsparcie w procesie uniezależnienia fundacji. Po kilku latach Fundacja przeniosła swoją siedzibę z budynku ministerstwa nauki na ul. Grażyny, co było symbolicznym odcięciem pępowiny, ale przede wszystkim stała się samodzielna organizacyjnie. Powoli zmieniał się statut…

Zatrzymajmy się przy początkach. Z perspektywy 25 lat mamy wrażenie, że dzieje Fundacji to pasmo sukcesów w działalności dla nauki. Ale przecież wcale nie zaczęło się tak dobrze.

– Rzeczywiście, w pierwszym roku nie było wiadomo, czym ta Fundacja jest, jej misja nie została sprecyzowana i w związku z tym podejmowano przedziwne decyzje. Pierwszym programem, który uruchomiono, był program Badania na rzecz Zdrowia Dziecka, w którym przyznawano dotacje szpitalom dziecięcym, np. na wyposażenie karetek. Był on z pewnością pożyteczny, ale nie miał nic wspólnego z nauką. Fundacja starała się jednocześnie inwestować w krajowe, innowacyjne firmy, co nie zakończyło się sukcesem, przede wszystkim z powodu złych kryteriów doboru zarówno tych firm, jak i partnerów biznesowych. Wydano w ten sposób dużą część majątku fundacji, wyplątywanie się z tych nietrafionych inwestycji trwało potem długie lata. Raport NIK dotyczący pierwszego roku działalności Fundacji był bardzo krytyczny.

Chyba można zrozumieć, że szukano po omacku?

– Byłem wtedy prorektorem Uniwersytetu Gdańskiego. Jeszcze zanim Fundacja powstała, przyszedł do mnie mój przyjaciel, prof. Robert Głębocki, rektor UG w czasach „Solidarności”, który był w rządzie Jana Krzysztofa Bieleckiego ministrem edukacji narodowej i wiceprzewodniczącym KBN. Miał wiele obaw dotyczących powołania fundacji. Taka była wówczas atmosfera. Gdy jakiś czas potem spotkaliśmy się ponownie, stwierdził: „Przekonano mnie, że to dobry pomysł i podpisałem przelew na 95 mln zł”. To był fundusz założycielski FNP. Parę miesięcy wcześniej, 14 grudnia 1990 r., Sejm zlikwidował Centralny Fundusz Rozwoju Nauki i Techniki, decydując o stworzeniu dwóch fundacji: działającej na rzecz nauki oraz kultury. Ta druga praktycznie nie istnieje. Ale w Fundacji Kultury to minister skarbu mianował członków jej rady. Przy każdej zmianie rządu następowała zmiana rady fundacji. Grabski już na początku wymusił inne funkcjonowanie Fundacji, której stery objął.

Czy to od prof. Karczewskiego wyszedł pomysł powołania Fundacji?

– Myślę że nie. Prof. Grabski powiedział kiedyś, że Fundacja miała wielu ojców, którzy się do tego przyznawali wtedy, kiedy już odniosła sukces. Na pewno orędownikami powstania Fundacji byli ówczesny minister edukacji prof. Henryk Samsonowicz oraz wicepremier w rządzie Tadeusza Mazowieckiego prof. Jan Janowski. Profesor Karczewski, po przeczytaniu raportu NIK z pierwszego roku działalności FNP, poprosił prof. Grabskiego, aby został prezesem Fundacji i podjął się misji uporządkowania jej spraw.

Czyli mamy w 1992 roku profesorów Grabskiego i Grynberga w zarządzie oraz Janusza Sławińskiego na czele Rady FNP. Powstają pierwsze programy nowego typu: Nagroda FNP i stypendia dla młodych naukowców. Skąd ci ludzie mieli takie odmienne, nowe spojrzenie na kwestie finansowania nauki?

– Prof. Grabski był na stypendium w Cambridge, Marian Grynberg jest fizykiem, a zatem miał kontakty międzynarodowe. Skądinąd prof. Grabski opowiadał mi, że zawsze, gdy wpadł na jakiś pomysł, okazywało się, że ktoś gdzieś na świecie już to robi. Fundacja była prywatną jednostką, co dawało możliwość zmiany sposobu postępowania.

Czy to znaczy, że gdyby nie doświadczenia zagraniczne…

– …i usytuowanie prawne Fundacji jako instytucji prywatnej…

…te wszystkie nowoczesne formy działania nie byłyby możliwe?

– Zapewne nie byłby możliwe. Ważne jest też to, co Grabski wywalczył w zapisie statutowym. Możemy się kłócić, czy pieniądze, dzięki którym Fundacja powstała – te 95 mln zł – zanim znalazły się na koncie Fundacji były publiczne, czy nie (choć Centralny Fundusz Rozwoju Nauki i Techniki, który przed likwidacją był dysponentem tych środków, nie był instytucją budżetową i miał osobowość prawną), natomiast w chwili gdy zostały przekazane Fundacji, przestały być publiczne. Znalazły się pod zarządem władz niezależnej, prywatnej fundacji. Oczywiście, jesteśmy w każdej chwili gotowi przyjąć każdą kontrolę, która chciałaby zbadać naszą działalność, bo funkcjonujemy w ramach prawa, jesteśmy otwarci i nie mamy nic do ukrycia – na tym polega transparentność działania Fundacji. Ale powtórzę, bo to ważne: nasz fundusz założycielski, a także uzyskane w latach 2003-2004 środki z prywatyzacji spółek Skarbu Państwa oraz dochody uzyskane z obrotu tymi środkami nie są pieniędzmi publicznymi. To ważne dla możliwości samodzielnego tworzenia naszych programów i elastyczności działania. Podmiot niepubliczny, taki jak Fundacja (na Zachodzie nazywany trzeciosektorowym) ma większe możliwości szybszego i bardziej dopasowanego do potrzeb odbiorców reagowania niż aparat administracji publicznej.

Pierwsze programy – obecna Nagroda i Start – były ukierunkowane wyraźnie na wspieranie ludzi. Potem pojawiły się, a może nawet przeważały w pewnym momencie, programy na dofinansowanie inwestycji i aparatury.

– Tak. To było związane z ogromnym zapóźnieniem polskiej nauki w tym względzie. To było też ratowanie substancji nauki i kultury (dzięki wsparciu Fundacji odrestaurowano np. wiele zabytkowych archiwaliów, zmodernizowano biblioteki), bo panowała bardzo trudna sytuacja finansowa. Teraz to się już trochę zatarło w pamięci, ale mówimy o latach 90., a zauważmy, że dopiero po 15 latach, czyli w 2005 r., cała polska nauka miała do dyspozycji tyle pieniędzy, ile jeden amerykański Uniwersytet Stanforda. Z tego trzeba było utrzymać 130 publicznych uniwersytetów, ok. 70 instytutów PAN i – wtedy jeszcze – 250 instytutów badawczych. To pokazuje marność naszej sytuacji finansowej. Od 2005 r. trzykrotnie zwiększyliśmy środki na naukę, ale nadal jest ich za mało!

Wróćmy do programów w latach 90. Prof. Grabski narzekał, że aparatura zakupiona przez Fundację po roku wciąż stoi w pudłach.

– Myślę, że chodziło raczej o aparaturę zakupioną z funduszy KBN. Fundacja, zanim przyznała dotację, najpierw dokładnie sprawdzała, czy w zespole wnioskodawcy są osoby, które potrafią daną aparaturę obsłużyć, czy potrafią na niej coś twórczo badać.

Był taki moment, gdy postanowiono zmienić nastawienie programów na finansowanie ludzi, zamiast aparatury.

– Koncentrowanie się na ludziach zawsze było ważne (przytoczę jedną ze „złotych myśli” prof. Grabskiego: nauka to ludzie, nie instytucje), ale proporcje zmieniały się w zależności od sytuacji. Programy Fundacji ewoluowały. Inne instytucje (najczęściej państwowe) podejmowały finansowanie zadań, które wcześniej finansowała FNP. Tak było właśnie z aparaturą czy z bibliotekami. KBN stworzył programy finansowania aparatury badawczej, Fundacja Mellona zaczęła finansować biblioteki. Wycofywaliśmy się z programów, których cele podjęły inne instytucje, w tym Ministerstwo Nauki. Teraz to działa podobnie: gdy w ofercie NCN czy NCBR pojawi się program, którego cele pokrywają się z tym, co wcześniej robiliśmy, my się z tego obszaru wycofujemy. Postępujemy elastycznie, możemy szybko reagować na sytuację, na potrzeby ludzi uprawiających naukę.

Mam wrażenie, że wiele programów FNP stało się bezpośrednim wzorem dla programów ministerstwa czy jego agend.

– Owszem, działo się tak wielokrotnie. Prowadziliśmy na przykład program Focus, finansujący tworzenie nowych zespołów naukowych. Program LIDER Narodowego Centrum Badań i Rozwoju jest dokładnie jego kopią. I bardzo dobrze, że tak się dzieje, że sektor publiczny podejmuje pewne idee, bo może to robić na znacznie większą skalę, aby w sposób bardziej systemowy zaspokoić potrzeby nauki w określonym zakresie i mam nadzieję, że robi to dobrze.

Musieliśmy szukać wzorców zagranicznych dla nowego sposobu podejścia do finansowania nauki?

– Tak. W komunizmie nie mieliśmy tego rodzaju wzorów finansowania badań, jaki funkcjonował na świecie. Prof. Grabski pojechał do Howard Hughes Medical Institute, jednej z najważniejszych fundacji naukowych w USA, żeby zobaczyć, jak to działa w Ameryce. To było jeszcze zanim HHMI „utopił” pieniądze we własnym instytucie naukowym, wtedy po prostu dawał pieniądze uczonym w postaci dużych wieloletnich grantów i, co najważniejsze, dawał im wolność w ich wykorzystaniu. Moim zdaniem wizyta w Howard Hughes była przełomem dla działalności Fundacji. Potem był Wellcome Trust – instytucja brytyjska…

A zatem wciąż obszar kultury anglosaskiej.

– Tak, bo ten model jest najskuteczniejszy. Wzorzec kultury organizacyjnej, w której przynajmniej przez kilka lat nie można zostać zatrudnionym w instytucji, w której zrobiło się doktorat, w której przy ocenie projektów badawczych i awansach liczy się jakość i oryginalność osiągnięć naukowych, a nie liczba opublikowanych prac, powoduje, że anglosaski system uprawiania nauki jest po prostu skuteczny.

Czy aby na pewno można to skutecznie zrealizować w Polsce?

– Wydaje mi się, że można, trzeba tylko odwagi. Jednak na razie sytuacja wygląda tak, że gdyby go zrealizować, i na przykład wprowadzić przymus stażu naukowego w innym ośrodku, upadłyby pewnie wszystkie politechniki…

Dlaczego akurat one?

– Bo tam jest najwięcej „przeterminowanych” adiunktów. Kilka lat temu prof. Barbara Kudrycka próbowała w komisji sejmowej przeforsować poprawkę do ustawy o szkolnictwie wyższym, która mówiła o tym, że po doktoracie trzeba odbyć przynajmniej dwuletni staż naukowy w innej instytucji naukowej, nawet niekoniecznie poza Polską. Niestety, nie znalazło to zrozumienia u parlamentarzystów i wtedy właśnie padł demagogiczny argument, że to doprowadzi do upadku wszystkich politechnik.

Dlaczego mobilność jest taka ważna?

– Bez niej nie będzie ruchu idei, pomysłów, który charakteryzuje system anglosaski i jest niezbędny do rozwoju nauki. Nie będzie też rzeczywistych (nie ustawionych) konkursów.

Nie tylko anglosaski. Tak jest też np. w Niemczech, Izraelu.

– Tak. W Niemczech trzeba przepracować sześć lat w innej instytucji niż ta, w której się doktoryzowało. Ale np. we Włoszech już to nie obowiązuje.

I…?

– Gdyby pan posłuchał naszych kolegów, którzy wrócili z Włoch… np., o konkursach na stanowiska profesorskie…

Są takie jak u nas?

– No właśnie.

Wróćmy do Fundacji i jej konkursów. W pewnym momencie pojawiły się w waszej działalności fundusze europejskie. Czy pozwalają one Fundacji realizować własne pomysły?

– Tak, to był nasz warunek, gdy decydowaliśmy się na uczestnictwo w dystrybucji funduszy unijnych przeznaczonych na naukę. Dlaczego to właśnie nam powierzono te fundusze? Myślę że przede wszystkim ze względu na „markę” i profesjonalizm działania Fundacji. Każdy kolejny minister nauki, niezależnie od barwy politycznej, na początku swojej pracy bardzo się dziwił, że taka fundacja, w dodatku pozarządowa, istnieje, ale później, gdy nas bliżej poznawał, zazwyczaj nam sprzyjał i pomagał w realizacji naszych statutowych zobowiązań. Dzięki realizacji programów finansowanych z pieniędzy unijnych mogliśmy znacząco zwiększyć skalę naszej działalności. W pierwszej perspektywie finansowej UE (2007-2013) do corocznie przekazywanych naszym beneficjentom ok. 20 mln ze środków własnych mogliśmy dołożyć ok. 100 mln z funduszy strukturalnych.

Nie było jeszcze NCN ani NCBR, gdy fundacja nadała programom nazwy własne i to nie akronimy nazw rozwiniętych.

– Byłem wtedy członkiem rady fundacji. Postanowiliśmy nazwać nasze programy. Humaniści – w radzie był wtedy także prof. Włodzimierz Bolecki, obecny wiceprezes – słusznie zwrócili uwagę, że to powinny być polskie nazwy, które się kojarzą z danym programem, niejako go opisują. Zatem stypendia dla młodych dostały nazwę START, subsydia profesorskie – MISTRZ. Bardzo mi się to podobało.

Ale nie wszystkie, mamy bowiem Homing, Team…

– No tak, potem pojawiły się też nazwy anglojęzyczne… Jednak cały czas chodzi o wskazanie istoty, celu programu.

W roku 2005, w którym nastąpiło przekazanie władzy w FNP i został pan jej prezesem, Fundacja miała prawie 400 milionów. Zaczęła od 95, wydała przez te 15 lat przeszło 250 mln, a ma więcej niż na początku. To miara sukcesu ekonomicznego FNP. Skąd się on wziął? Czy profesorowie Grabski i Grynberg byli nie tylko znakomitymi naukowcami, lecz także świetnymi finansistami?

– Mówiąc pół żartem, pół serio, prof. Grabski miał to w genach, jego dziadek Władysław Grabski był twórcą reformy walutowej w II RP. Ale przede wszystkim postępował bardzo profesjonalnie: zatrudnił ludzi, którzy się na tym znali. Drugim wiceprezesem zarządu, którym kierował prof. Grabski, został finansista, Grzegorz Krawczyk. On odpowiadał za strategię inwestycyjną i zbudował dobrą sytuację finansową Fundacji. Koniec lat 90. to był zresztą znakomity czas do inwestowania na giełdzie. Można było zyskiwać rocznie 10-15 procent. Dziś, jeśli uda się uzyskać 2-3 proc. ponad inflację, jest dobrze.

Ale nadal sytuacja finansowa Fundacji jest dobra?

– Nominalnie wartość funduszy własnych maleje. Zaczęło się od kryzysu w 2008 r., który miał bardzo negatywne skutki dla całego rynku finansowego. Myśmy wprawdzie stracili wtedy tylko 8,6 proc. kapitału, ale było to tak niewiele dlatego, że „ukryliśmy się” w obligacjach Skarbu Państwa. Ale oprocentowanie obligacji skarbowych systematycznie spada od 2008 roku, a polska giełda do tej pory nie odrobiła strat z 2008 r. Tymczasem same nasze wydatki programowe znacząco przekraczają 5% aktywów finansowych (dla porównania fundacje niemieckie wydają na działalność programową średnio miedzy 1 a 2,5% swoich aktywów). Powstało pytanie, co robić dalej. W 2010 r. podjęliśmy decyzję o przeprowadzeniu zewnętrznego przeglądu naszych programów. Do kompleksowej analizy naszej oferty programowej zaprosiliśmy ekspertów spoza Polski, reprezentujących prestiżowe instytucje wspierające naukę. Oni spojrzeli na nasze programy świeżym okiem i zaproponowali ograniczenie liczby programów. Poszliśmy w tym kierunku. Ale to się nie stało z dnia na dzień. Zajęło nam to pięć lat. Nasi ewaluatorzy powiedzieli wówczas: budujecie zespoły naukowe, a powinniście budować nowe instytucje badawcze. Tak rodził się pomysł Międzynarodowych Agend Badawczych, które zaczynamy właśnie tworzyć. To jest pokłosie naszego międzynarodowego audytu.

Proszę powiedzieć o tym programie.

– Chodzi o tworzenie nowych instytucji, poza istniejącymi już w Polsce strukturami. Mają to być miejsca uprawiania nauki na najwyższym poziomie i działające w oparciu o wymagające standardy: tylko jakość naukowa ma decydować o zatrudnieniu i ocenie wyników pracy. Właśnie ogłosiliśmy wyniki pierwszego konkursu – dwaj wybitni fizycy, profesorowie Tomasz Dietl i Tomasz Wojtowicz, uzyskali ponad 35 mln na stworzenie nowej instytucji naukowej.

I będzie ona nosiła nazwę „agenda”?

– Taka nazwa została zaproponowana…

Chyba niezbyt szczęśliwa nazwa?

– Rzeczywiście chyba nie, ale nazwa nie jest aż tak ważna. Ważny jest program. Chodziło chyba o to, żeby pokazać, że dla nowej jakości w nauce nie potrzebujemy budynków, ale dobrych pomysłów badawczych, tych właśnie „agend badawczych” i to konkurencyjnych międzynarodowo.

Już raz zrobiono taki wyjątek i z inicjatywy kilku zdeterminowanych naukowców powstał Międzynarodowy Instytut Biologii Molekularnej i Komórkowej.

– Tak, ale to było 20 lat temu, w 1995 r.

Instytuty PAN chyba mają się dobrze, skoro przez długi okres zlikwidowano tylko jeden z nich?

– Tak, Instytut Ekologii PAN… Ale to pokazuje jak bardzo jesteśmy zabetonowani. W instytutach Maxa Plancka cały czas „się gotuje”. Powstają jedne instytucje, znikają inne.

Czy to dobrze, gdy w nauce panuje taka niestabilność?

– To nie jest niestabilność, tylko gotowość odpowiedzi i szybka reakcja na nowe wyzwania badawcze, na pojawianie się nowych liderów, których zdolności należy wykorzystać dla dobra nauki. Dyrektora instytutu Maxa Plancka wybiera się na okres do osiągnięcia przez niego wieku emerytalnego. Zatem to jest bardzo stabilne. Ale w momencie, gdy on odchodzi na emeryturę, wszystko się zmienia. Przychodzi nowy człowiek, pojawia się nowy program naukowy, zwalniani są wszyscy pracownicy, na ich miejsce w drodze konkursu przyjmuje się nowych. Zatem liderzy naukowi, ci najlepsi z najlepszych, mają stabilną pozycję, a oni zapewniają względną stabilność innym naukowcom. Są dwie różne stabilności. Jest stabilność tematyki – gdy jest tak stabilna jak w Polsce, to jest źle; nauka się zmienia, czasami o 180 stopni, a my trwamy w tematach, które są dziś nieważne z naukowego, odkrywczego punktu widzenia. I jest też stabilność z perspektywy ludzi. Dobrym przykładem ścieżki kariery jest tenure track…

A nasza ścieżka kariery akademickiej – bardzo klarowna, ukoronowana profesurą – nie jest odpowiednikiem tenure track?

– Nie! W żadnym razie nie jest ona klarowna, niewiele w niej zależy od doskonałości naukowej, od dokonywania ważnych odkryć. Mówiąc inaczej, można ją przejść i osiągnąć stabilność zawodową nie będąc nie tylko wybitnym, ale nawet dobrym naukowcem. Teraz także Niemcy wprowadzają system anglosaski. W tenure track liczy się jakość, a nie tworzenie kolejnych, nieważne czy dobrych, prac. W Polsce jakość nie ma wpływu na awans. Liczą się jakieś kwestie formalne, niezależnie od ich znaczenia naukowego.

A jednak w Polsce ta ścieżka jest klarowna, jak w mało którym kraju: doktorat, habilitacja, profesura.

– Ale jej zasadniczą wadą, która ją dezawuuje, jest to, że nie ma żadnej gwarancji jakości podczas przechodzenia kolejnych etapów. Tenure track jest wyznaczana przez faktyczne osiągnięcia naukowe, a nie prace, które ktoś „po koleżeńsku”, czyli łagodnie, oceni, żeby „nie skrzywdzić” kandydata na wyższy stopień. Zostałem profesorem w Utah University w wieku trzydziestu jeden lat. W Polsce nie miałbym na to szans, bo u nas nie liczy się jakość badań, odkrycia, tylko jakieś tam wymogi formalne, wiek…

Ale habilitację pan jednak zrobił.

– Tak, po powrocie do kraju. Dziesięć lat czekałem w Polsce na to, by zostać profesorem. W Stanach wystarczyło, że byłem dobry, miałem doktorat i wygrałem konkurs, do którego stanęło przeszło 120 kandydatów. Wiek nie grał roli.

Znam historię konkursu na stanowisko profesora na Uniwersytecie w Magdeburgu. Nie dość, że było wielu chętnych, to cała procedura trwała ponad rok…

– Do ostatniego konkursu w Międzynarodowym Instytucie Biologii Molekularnej i Komórkowej, gdzie do niedawna pracowałem, stanęło 60 osób, z tego 5 zostało zaproszonych na spotkanie. To się w Polsce da zrobić na szerszą skalę, ale trzeba tego chcieć.

Duża część osób oderwana byłaby od pracy naukowej na rzecz pracy przy ocenie konkursów.

– Niekoniecznie. Uczestniczę jako recenzent w wielu konkursach na świecie. To działa, i u nas dałoby się to zrobić.

Wróćmy do Fundacji. Kwestia wyboru, skąd się biorą rada i zarząd. Co ma do tego fundator?

– W naszym przypadku fundator, czyli Skarb Państwa, po założeniu Fundacji i zaproponowaniu pierwszego statutu, nie zastrzegł sobie wpływu na jej dalsze działanie. Kształt rady Fundacji i sposób jej powoływania w ciągu tych 25 lat zmienił się diametralnie. Na początku lat 90. cały skład rady był powoływany przez ministra właściwego do spraw nauki. Następnym etapem była formuła, gdzie tylko połowa członków rady była powoływana w ten sposób, a pozostali byli proponowani przez ustępującą radę. Nadal jednak to minister wręczał wszystkim nominacje – i to było jego prawo, że mógł nominacji nie wręczyć…

Zdarzyła się taka sytuacja?

– Tak. Raz w historii Fundacji.

Komu?

– …

To była kwestia polityczna?

– Pewnie tak… Później sytuacja była taka, że minister mógł wprawdzie zaproponować „swoją” połowę członków rady, ale spośród osób wybranych do KBN, a potem odpowiednio do Rady Nauki czy do Rady NCN.

Świeża sprawa.

– Tak. Dopiero w 2014 roku statut został zmieniony w ten sposób, że ustępująca rada wybiera wszystkich swoich następców. W ten sposób Fundacja w pełni uniezależniła się od ministerstwa. Jak widać, był to długi proces. Ale oczywiście, jak każda fundacja, jesteśmy objęci nadzorem właściwego ministra, musimy przesyłać mu roczne sprawozdanie finansowe i merytoryczne. Gdyby coś było nie w porządku z naszym sprawozdaniem, minister musiałby interweniować. Wracając jeszcze do sposobu funkcjonowania Rady FNP: jej kadencja trwa 4 lata, ale funkcję jej członka można pełnić przez dwie kadencje. Jest taki zwyczaj, że pod koniec kadencji przewodniczący pyta każdego członka, czy chce zostać w radzie na kolejną kadencję. Gdy ktoś ustępuje, rada wskazuje jego następcę. No i rzecz podstawowa: do rady mogą być powołane wyłącznie osoby z tytułem naukowym profesora, a członkowie powinni reprezentować różne obszary nauki.

A zarząd?

– W pierwszym okresie, kiedy fundacja była bezpośrednio związana z administracją państwową, prezesa powoływał i odwoływał przewodniczący KBN. Ale to się szybko zmieniło, już w 1992 tę kompetencję przyznano radzie FNP. I tak zostało do tej pory. Zarząd jest powoływany przez radę.

Bardzo prestiżowe konkursy Fundacji mają specyficzne zasady naboru kandydatów. Mogą ich wskazywać pewne gremia i osoby.

– Kiedyś faktycznie kilka konkursów miało taką właśnie formułę, np. niedawno zawieszony program MISTRZ. Obecnie jedynie Nagroda FNP i Honorowe Stypendium im. prof. Leszka Kołakowskiego działają w ten sposób.

Dlaczego nie ma już programu MISTRZ?

– MISTRZ został zawieszony, bo cele tego programu pokrywały się z celami programu Team. Taki stan będzie trwał jeszcze siedem lat, do chwili zakończenia realizacji Teamu. Ten ostatni jest finansowany ze środków europejskich, a zatem zawieszenie MISTRZA ma także wpływ na finanse Fundacji.

Czy stypendium Kołakowskiego wyróżnia się jakoś od innych prestiżowych międzynarodowych nagród i stypendiów Fundacji?

– Nowe w naszej ofercie stypendium im. Leszka Kołakowskiego ma bardzo elitarny charakter i kandydatów do niego mogą zgłaszać zaproszeni przez kapitułę konkursu uczeni. Ale już pozostałe nagrody międzynarodowe, Copernicus i Nagroda Polsko-Amerykańska, mają otwartą procedurę: można się do nich zgłaszać samemu lub zostać zgłoszonym przez innego przedstawiciela społeczności naukowej.

Czy to otwarcie nie sprowokowało lawiny wniosków?

– Nie. Nadal większość kandydatów jest zgłaszana przez innych, ale są też odważni, którzy zgłaszają się sami.

Czy te najbardziej prestiżowe programy są oblegane?

– Nagroda Fundacji – tak. Podobnie było z MISTRZEM i z programem Team, do którego wnioski zgłaszają bezpośrednio kandydaci. Tak jest też w przypadku Copernicusa i Nagrody Polsko-Amerykańskiej. Mieliśmy natomiast kłopot ze stypendium im. von Humboldta, bo spadała nam liczba kandydatów, ale rozpoczęliśmy akcję promocyjną i udało się odwrócić ten trend.

Kto decyduje o powstaniu programów: rada czy zarząd? Rada stanowi też jury w przypadku Nagrody.

– To jest wyjątek. W żadnym innym programie rada bezpośrednio nie decyduje o wyborze laureatów. Od początku chciano, by Nagroda była bardzo elitarna. Historia ewolucji tego konkursu także jest długa, sposób wyłaniania jego laureatów był i jest przedmiotem ciągłej dyskusji w gronie rady i zarządu. Chcemy, by procedura konkursowa dostarczała możliwie najskuteczniejszych narzędzi wyboru rzeczywiście najlepszych osiągnięć naukowych. Wydaje się, że ten nietypowy charakter wyboru laureatów nagrody – zgłaszanie kandydatów przez zamknięte grono osób, następnie dwuetapowy proces oceny merytorycznej zgłoszonych osiągnięć i wreszcie rozstrzygnięcie konkursu przez Radę FNP – sprawdza się i został zaakceptowany przez środowisko naukowe. Procedura konkursowa w przypadku Nagrody FNP trwa prawie cały rok. W grudniu zaczynamy zbierać kandydatury, a pod koniec października następnego roku podawana jest informacja o zwycięzcach. Do oceny wniosków powoływani są liczni eksperci, obecnie to głównie uczeni z zagranicy, często laureaci Nagrody Nobla. Co ciekawe, członkowie rady, te siedem osób, które co roku dyskutują nad kandydaturami, nigdy nie zdradzili przebiegu konkursu i nazwisk laureatów przed oficjalnym podaniem informacji do publicznej wiadomości.

Nagroda FNP ma wciąż wysoki prestiż i chyba nie jest to zasługa tych dwustu tysięcy złotych. Czy pan pamięta, że nagrodę ustanowiono z intencją, by jej wartość była ekwiwalentem 100 tysięcy dolarów?

– Teraz też chcielibyśmy, aby tak było, ale musimy się liczyć z realiami finansowymi. Jednak prestiż nagrody to nie kwestia pieniędzy. Budują go laureaci.

Porozmawiajmy o kosztach Fundacji. Czy mieścicie się w owych mitycznych 10 procentach?

–Jeżeli mówimy o pieniądzach strukturalnych, to koszty administracyjne fundacji wynoszą znacznie poniżej 5 procent. W przypadku programów finansowanych wyłącznie ze środków własnych, koszty są wyższe, ponieważ wymagają one tyle samo zaangażowania, a wydatki programowe na poszczególne programy są niższe. Ostatnio mieliśmy jednak okres przejściowy, gdy nie podpisaliśmy jeszcze umowy z NCBR, które jest instytucją pośredniczącą w realizacji działań w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, w związku z czym nie dysponowaliśmy jeszcze środkami z nowej unijnej perspektywy finansowej. Kończyliśmy realizację programów z poprzedniej perspektywy, a etaty musieliśmy utrzymywać z naszych własnych środków. Stanęliśmy przed wyborem: albo zwolnić ludzi – których skompletowanie zabrało dużo czasu i wysiłku – albo wierzyć, że uda się utrzymać niezbędne etaty z własnych środków do czasu uzyskania nowych funduszy europejskich. Wybraliśmy ten drugi scenariusz. Okazało się, że to była słuszna decyzja, bo mamy znakomity zespół, a umowę z NCBR podpisaliśmy. Odetchnęliśmy z ulgą.

Trzeba po dwudziestu pięciu latach ponownie poddać refleksji hasło Fundacji?

– Hasło „Wspieramy najlepszych, by stali się jeszcze lepszymi” pozostaje aktualne i jest niezmiennym kierunkowskazem naszej działalności. Dajemy jednak ludziom, laureatom coraz większy wybór…

W jakim sensie?

– Na przykład, w ramach niektórych nowych programów Fundacji, beneficjenci mogą dziś na miejsce realizacji projektu finansowanego przez FNP wybrać nie tylko jednostkę naukową, lecz także pójść do firmy lub prowadzić projekt w konsorcjum naukowo-przemysłowym.

Wróćmy teraz do kontekstów ogólnych. Minister Jarosław Gowin mówił niedawno, że mamy słabą naukę, uczelnie lokowane gdzieś daleko w rankingach. Wzbudziło to głęboki sprzeciw środowiska rektorów.

– Nie widzę powodu do sprzeciwu wobec prawdziwej konstatacji. I nie chodzi tylko o miejsca w rankingach. Uważam, że mamy w Polsce ocean słabiutkiej, peryferyjnej nauki, z którego gdzieniegdzie, rzadko, wyłaniają się „wyspy szczęśliwości”, gdzie uprawia się naukę na najwyższym poziomie. W Polsce pracują osoby, które faktycznie kandydują do Nagrody Nobla, ale to bardzo odosobnione przypadki.

To morze jest obszarem bylejakości, czy też żyznym morzem?

– Niestety, to morze bylejakości. Nie można jednak wszystkich wrzucać do jednego worka, bo są bardzo jasne punkty na mapie naszej nauki. Te wyspy mogą być potraktowane jako punkt zaczepienia dla tych, którzy mają potencjał, żeby coś osiągnąć i dokonać wielkiego odkrycia.

Czy dlatego pana syn pozostał za granicą?

– Nie wiem, czy pozostał na zawsze, czy tylko chwilowo przebywa za granicą, ale go rozumiem. Będąc moim synem, nie może pracować w dziedzinie biologii w Polsce, bo zawsze byłyby podejrzenia, że zawdzięcza coś mojej pozycji i nazwisku, a nie tylko własnym osiągnięciom.

Pan jest zwolennikiem ocen eksperckich. Tymczasem wiele osób nie wierzy w rzetelność polskich ocen eksperckich.

– Zasada jest prosta: eksperci powinni być lepsi, a przynajmniej równi tym, których oceniają. U nas zwykle bardzo trudno ten warunek spełnić. Dlatego staramy się korzystać z ocen ekspertów zagranicznych. W programie MAB, gdzie można uzyskać duże pieniądze, wszystkie wnioski są recenzowane przez zagranicznych specjalistów.

Jednak nie wierzy pan w polskie oceny…

– Wierzę, że często są możliwe, ale w przypadku tego programu polscy uczeni, którzy mogli oceniać te wnioski, mieliby konflikt interesów.

Jak pan widzi przyszłość Fundacji w chwili załamania się wpływów finansowych i w perspektywie zakończenia za kilka lat możliwości uzyskania środków europejskich?

– Perspektywa najbliższych 7 lat to realizacja kilku programów z funduszy własnych oraz kilku „większych”, finansowanych ze środków unijnych (Międzynarodowe Agendy Badawcze, TEAM, First TEAM, TEAM-Tech, TEAM-Tech Core Facility, Homing, Powroty). Wydamy na to przeszło 1,1 mld złotych. Mamy więc 7 lat, aby znaleźć nowe źródła finansowania nauki. W ramach poszukiwania nowych rozwiązań m.in. tworzymy fundusz inwestycyjny, który będzie inwestował w firmy wdrażające dokonane w Polsce odkrycia naukowe. Zyski w ten sposób generowane będą w całości przeznaczane na realizację statutowej działalności Fundacji – wspieranie nauki.