Akademicki model zarządzania uczelnią jest oparty na jej ugruntowanym przez wieki akademickim etosie, polegającym na poszukiwaniu i krzewieniu prawdy, przekazywaniu wiedzy studentom i kształtowaniu ich zaangażowania na rzecz dobra publicznego oraz służeniu szeroko rozumianej kulturze i podejmowaniu ważnych wyzwań społecznych (por. ks. A. Szostek, Misja społeczna uniwersytetu w XXI wieku ). Immanentną zasadą etosu akademickiego jest autonomia badawcza i edukacyjna oraz samorządność wspólnoty akademickiej, tworzonej przez profesorów, studentów i pracowników uczelni akademickiej.

Charakterystyczne dla akademickiego modelu zarządzania uczelnią są następujące jego cechy:

– kolegialne organy zarządzające, wybierane demokratycznie przez pracowników uczelni i spośród nich, uprawnione do podejmowania wiążących uchwał;

– jednoosobowe organy zarządzające, wybierane demokratycznie przez pracowników i studentów, uprawnione do podejmowania decyzji w sprawach określonych przez ustawę i statut uczelni; rektor jest najwyższym organem jednoosobowym w uczelni, zarządzającym wszystkimi jej sprawami majątkowymi i osobowymi oraz reprezentującym uczelnię na zewnątrz;

– nadzór ministra nad legalnością uchwał organów kolegialnych i decyzji organów jednoosobowych uczelni;

– kontrola sądowa nad decyzjami administracyjnymi organów uczelni.

Krytyka modelu akademickiego

Pod koniec minionego wieku akademicki model zarządzania uczelniami publicznymi został zakwestionowany jako anachroniczny, nieprzystający do współczesnego ich kształtu oraz warunków, w jakich funkcjonują. Główne argumenty, stanowiące podstawę tej krytyki, można streścić następująco:

– współczesne publiczne szkoły wyższe stały się dużymi zakładami badawczo-dydaktycznymi i usługowymi, dysponującymi liczną kadrą, kosztownymi urządzeniami i coraz większymi budżetami, zasilanymi głównie ze środków państwowych;

– zarządzanie takimi zakładami wymaga wysokich kwalifikacji menedżerskich, którymi nawet wybitni profesorowie, zwykle wybierani na rektorów przez wspólnotę uczelnianą, rzadko dysponują;

– konieczna jest społeczna kontrola nad szkołami wyższymi, ażeby zapewnić ich efektywną działalność, odpowiadającą głównie potrzebom rynku pracy i rozwoju gospodarczego oraz przeciwdziałać zamykaniu się uczelni w kręgu interesów własnych.

Menedżerski model zarządzania

We współczesnych procesach przemian ustrojowych i gospodarczych pojawiła się idea urynkowienia działalności szkół wyższych, „czyli potraktowania ich jako uczestników rynku usług edukacyjnych i badań” (zob. A. Koźmiński, „Rzeczpospolita” 4 sierpnia 2015), działających głównie na potrzeby polityki zatrudnienia i rozwoju gospodarki. Konsekwencją rynkowego podejścia do uniwersytetu jest forsowana przez część środowiska akademickiego „profesjonalizacja zarządzania uczelniami i ośrodkami badawczymi. Wymaga to z jednej strony wyraźnego określenia kryteriów ocen i mierników sukcesu (także finansowych) uczelni i jednostek naukowych, a z drugiej – ukształtowania się grupy zawodowych menedżerów zdolnych do realizacji tych celów” (Koźmiński).

Menedżerska koncepcja zarządzania publicznymi szkołami wyższymi znalazła wsparcie w Komunikacie Komisji Europejskiej z 10 maja 2006 roku, w którym stwierdza się, że zapewnienie prawdziwej autonomii i odpowiedzialności instytucjonalnej szkół wyższych „wymaga nowych wewnętrznych systemów zarządzania opartych na priorytetach strategicznych, na profesjonalnym zarządzaniu zasobami ludzkimi, inwestycjach, procedurach administracyjnych. Wymaga to również od uniwersytetów przezwyciężenia rozdrobnienia na wydziały, zakłady naukowe, laboratoria, jednostki administracyjne oraz wspólnego skierowania wysiłków na realizację priorytetów instytucjonalnych w zakresie badań naukowych, nauczania i usług”.

Kluczową cechą menedżerskiego modelu zarządzania szkołą wyższą jest powierzenie stanowiska rektora zawodowym menedżerom. Mieliby oni być wyłaniani w procedurze konkursowej przez gremium zewnętrzne wobec uczelni, zamiast przez wspólnotę akademicką, w trybie demokratycznych wyborów. Ten tryb wyłaniania rektora uzasadniałby przyznanie mu szerokich kompetencji do samodzielnego podejmowania decyzji, a jednocześnie miałby wzmacniać kontrolę nad tymi decyzjami i całą uczelnią, sprawowaną w interesie społecznym przez wspomniane gremium zewnętrzne.

Dopełnieniem koncepcji urynkowienia uniwersytetu i menedżerskiego nim zarządzania miałoby być wprowadzenie kontraktów na zadania dydaktyczne uczelni i rozszerzenie konkursowego finansowania badań (zob. Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku . Raport cząstkowy przygotowany przez konsorcjum Ernst & Young Business Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką, luty 2010, s. 83 i 85), a także likwidacja studiów darmowych, przy jednoczesnym utworzeniu systemu stypendiów i pożyczek dla niezamożnych studentów. Wtedy uczelnie miałyby własne źródło dochodu z tytułu czesnego, uzupełnione środkami otrzymywanymi z budżetu państwa i ze współpracy z gospodarką. Starałyby się także o wysoką jakość swoich usług, konkurując między sobą o studentów i zamówienia na usługi badawcze. Ażeby tę konkurencję ułatwić, należałoby też całkowicie zlikwidować przepisy pozwalające władzy publicznej narzucać programy i metody nauczania oraz minima kadrowe.

Krytyka modelu menedżerskiego

Menedżerski model zarządzania szkołą wyższą zrodził się w następstwie traktowania uczelni jako jednej z instytucji kultury i gospodarki liberalnej, służących zaspokajaniu swobodnie kreowanych potrzeb społecznych, przy jednoczesnym odrzuceniu ograniczeń aksjologicznych. Pod wpływem tej ideologii liberalnej lansowany jest pogląd, że cele i rezultaty działalności szkół wyższych należy określać przede wszystkim według kryteriów efektywności wspierania przez nie gospodarki i zaspokajania innych utylitarnych funkcji społecznych. Zwolennicy tego podejścia powołują się przy tym często na amerykański system szkolnictwa wyższego, aczkolwiek wyrósł on i funkcjonuje w zasadniczo odmiennych warunkach niż w Polsce (zob. P. Dobrowolski, Harvard w Polsce nielegalny, „Rzeczpospolita” 18 maja 2012).

Argumenty przeciwko rynkowo-menedżerskiej wizji szkoły wyższej, a zwłaszcza uniwersytetu, są liczne i można je znaleźć nawet w bardzo odległej historii naszej cywilizacji. Wielki myśliciel taoistyczny z IV wieku przed Chrystusem, Zhuang Zi, powiedział: „wszyscy ludzie rozumieją użyteczność tego, co jest użyteczne, ale nie mogą zrozumieć użyteczności tego, co nieużyteczne”. To spostrzeżenie odnosi się szczególnie do uniwersytetu, bo płynące z niego pożytki nie mogą być mierzone według jego użyteczności praktycznej. Takie podejście, nasilające się dzisiaj ze strony tych, którzy uczelnie finansują i korzystają z ich absolwentów, jest dla uniwersytetów zagrożeniem. Uniwersytet, który temu naciskowi ulega, traci swoje powołanie i sprzedaje duszę. Pięć wieków temu Erazm z Rotterdamu powiedział: „Homo fit, non nascitur” – człowiekiem nie jest się z urodzenia, lecz nim się staje. To jest właśnie zadanie dla uniwersytetu, który „ nie jest fabryką dyplomów, lecz miejscem, w którym człowiek ma szansę nim się stać” (zob. Simon Leys, Une idee de l’Universite , „L’Express” No. 3170, 4 avril 2012).

Opcja na rzecz menedżerskiego modelu zarządzania uniwersytetem ma też swoje oparcie w rozpowszechnionej dzisiaj wizji społeczeństwa demokratycznego i egalitarnego. Jednakże demokracja jest właściwa w polityce, a egalitaryzm – w realizacji sprawiedliwości społecznej. „Natomiast zasady te nie mają zastosowania do uniwersytetu, który jest ze swej natury elitarny, ponieważ działa w sferze ducha. Nie mają one zastosowania w dociekaniu prawdy, bo ona nie jest demokratyczna, ani inteligencja, piękno, miłość, ani Łaska Boża” (Leys).

Trafna jest krytyka menedżerskiego modelu zarządzania uczelnią akademicką, sformułowana w opracowaniu przygotowanym na zlecenie Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich: „Korporacyjny model zarządzania uczelnią nie może jednak zdominować etosu uczelni. Proste przeniesienie mechanizmów właściwych dla świata biznesu do tak specyficznej instytucji, jaką jest uniwersytet utworzony na fundamencie wolności akademickiej (…) prowadzić może do osłabienia lub wręcz zaniku kultury akademickiej. Konieczność odpowiadania na oczekiwania rynku grozi zawężeniem pola wyboru kierunków kształcenia, preferowaniem najbardziej «sprzedawalnej» oferty edukacyjnej kosztem tych badań oraz kierunków kształcenia, które odnoszą się do głębiej pojętej kultury społecznej (…). Uniwersytet (…) nie może stać się fabryką produkującą wyniki badań, oczekiwane przez świat biznesu, zainteresowany szybkim i efektywnym rozwiązaniem bieżących problemów, nie może też traktować studentów jak klientów, zamawiających określoną ofertę edukacyjną” (A. Szostek (red.), Misja społeczna uniwersytetu w XXI wieku, op. cit., s. 16).

Modernizacja modelu akademickiego

Opowiedzenie się za podtrzymaniem tradycyjnej misji akademickiej współczesnego uniwersytetu nie oznacza przeciwstawienia jej jego misji społecznej, bo kultywowanie etosu akademickiego, rozwijanie kultury oraz formacja obywatelska studentów służy właśnie interesowi społeczeństwa. Nie chodzi także o całkowite zwolnienie uniwersytetu z działalności na potrzeby gospodarcze kraju, a w wyższych szkołach zawodowych powinna ona być priorytetem. Jednak uniwersytetu nie można traktować jako przedsiębiorstwa, zaspokajającego przede wszystkim potrzeby rynku i na zasadach rynku. Uzasadnione jest zatem utrzymanie akademickiego modelu zarządzania akademicką szkołą wyższą. Nie ma jednak wątpliwości, że uległy zmianie warunki, w których działa współczesna uczelnia i że pociągnęły one za sobą zmianę oblicza szkół wyższych, kształtowanego przez ich potencjał kadrowy, naukowy i materialny. Dlatego akademicki model zarządzania powinien zostać zmodyfikowany poprzez wprowadzenie lub wzmocnienie pewnych elementów menedżerskich, które jednak nie mogą podważać akademickiego charakteru szkoły wyższej.

Rektor i senat

Dla zachowania tego charakteru istotne jest autonomiczne zarządzanie przez senat i rektora oraz demokratyczny wybór tych organów przez członków wspólnoty akademickiej i spośród jej członków. Ze względu na tę misję rektor musi posiadać przede wszystkim przymioty wynikające z przynależności do wspólnoty akademickiej, kształtujące się przez bezpośredni udział w realizacji jej zadań. Jest pożądane, ażeby te cechy i wymagania były uzupełnione wiedzą i umiejętnościami menedżerskimi – najlepiej jego własnymi, a co najmniej jego najbliższego otoczenia zarządczego.

Wyłanianie rektora w konkursie, zwłaszcza z udziałem kandydatów spoza uczelni, narusza jej akademicki i autonomiczny charakter. Co więcej, konkurs nie gwarantuje posiadania przez rektora wystarczających umiejętności menedżerskich, co widać w gospodarce, w której niemało jest kiepskich menedżerów, wyłanianych w konkursach. Dobrych kandydatów, wypróbowanych wcześniej na niższych stanowiskach zarządczych, można znaleźć w uczelniach bez potrzeby szukania ich na zewnątrz, wśród osób nieznających środowiska akademickiego i szczególnej misji cywilizacyjnej uniwersytetu.

W autonomicznej szkole akademickiej najwyższa władza powinna należeć do senatu, jako demokratycznie wybranego organu kolegialnego, rektor zaś powinien wykonywać jego uchwały. Dla usprawnienia zarządzania uczelnią konieczne wydaje się jednak ograniczenie władzy uchwałodawczej senatu do spraw najistotniejszych (np. budżet, struktura uczelni, zbywanie majątku, umowy z partnerami zewnętrznymi) oraz wzmocnienie uprawnień władczych rektora. Na tym właśnie, a nie na sposobie wyłaniania rektora, powinno polegać dowartościowanie elementu menedżerskiego w zarządzaniu szkołą wyższą. Obowiązujące Prawo o szkolnictwie wyższym (art. 66 ust. 2) poszło wyraźnie w tym kierunku, przyznając rektorowi samodzielne uprawnienia we wszystkich sprawach, z wyjątkiem zastrzeżonych przez ustawę lub statut dla innych organów i kanclerza. Jednakże proporcje pomiędzy władczymi, a więc wiążącymi rektora, uchwałami senatu, a jego kompetencjami opiniodawczymi powinny ulec dalszej zmianie na rzecz ograniczenia tych pierwszych.

Kanclerz i kwestor

Menedżerski element zarządzania szkołą wyższą już dzisiaj przejawia się w określeniu pozycji kanclerza i kwestora. Trzeba najpierw podkreślić, że są to osoby powoływane właśnie ze względu na ich kompetencje zawodowe i z reguły spoza grona nauczycieli akademickich szkoły. Prawo o szkolnictwie wyższym stanowi, że kanclerz uczelni publicznej kieruje jej administracją i gospodarką. Słusznie jednak obowiązująca ustawa ogranicza władzę kanclerza do kompetencji określonych przez statut i rektora oraz czyni kanclerza odpowiedzialnym przed rektorem (art. 81). Rektor powinien bowiem zarządzać całością spraw uczelni. Koncepcja pozostawienia w jego rękach tylko spraw akademickich, a przyznanie władztwa kanclerzowi w sprawach finansowych i majątkowych prowadzi do dwuwładzy, rozbijającej jedność uczelni i nie gwarantuje nadrzędności misji uniwersyteckiej w działalności szkoły wyższej.

Skuteczność wsparcia rektora ze strony kanclerza i kwestora oraz całego aparatu menedżerskiego uczelni zależy od jego wysokiego poziomu profesjonalnego. Dlatego wymagania kwalifikacyjne wobec kandydatów na stanowisko kanclerza i kwestora oraz na inne stanowiska kierownicze w administracji uczelnianej powinny być wysokie, a ich status pracowniczy powinien odpowiadać tym wymaganiom. Ponadto trafnie podkreśla się konieczność stosowania w zarządzaniu uczelniami nowoczesnych instrumentów i procedur zarządczych oraz kontrolnych, opartych zwłaszcza na technikach informatycznych. Jest poza sporem, że same uczelnie powinny kształcić profesjonalnych menedżerów dla szkolnictwa wyższego.

Prawo o szkolnictwie wyższym dopuszcza w szkołach publicznych, (a w szkołach zawodowych nakazuje) powoływanie konwentu, jako organu złożonego z osób spoza uczelni, sprawującego nad nią kontrolę społeczną i dbającego o uwzględnianie w jej działalności lokalnych potrzeb społecznych (art. 61. 4 i 4a). Nie kwestionując przydatności konwentu w takiej roli, zwłaszcza jako organu fakultatywnego, trzeba jednak opowiedzieć się za ustawowym określeniem trybu jego wyłaniania oraz jego kompetencji. Dla poszanowania akademickiej autonomii szkoły wyższej kompetencje te powinny być jedynie opiniodawcze (z wyłączeniem spraw naukowych i kadrowych) i nie mogą podważać ustawowych uprawnień senatu szkoły wyższej. Dlatego zastrzeżenia budzi dozwolone dzisiaj regulowanie powoływania i kompetencji konwentu przez statut uczelni oraz podejmowanie wspólnych uchwał przez senat i konwent (art. 64 ust. 1).

Współpraca

W ostatnim czasie eksponowana jest tzw. trzecia misja uniwersytetu, polegająca na udziale szkół wyższych w rozwoju społeczno-gospodarczym, a w konsekwencji – uzasadniająca sprawowanie społecznej kontroli nad działalnością uczelni publicznych (zob. H. Etzkowitz, The Triole Helix: University-Industry-Government. Innovation in Action , Routlege, New York-London, 2008. Zob. też powołany wyżej Raport Ernst & Young Business Advisory i Instytutu Badań nad Gospodarką, luty 2010, s. 41.). Trudno tak ujętą misję uniwersytetu zakwestionować, podobnie jak budowanie wzajemnie pożytecznego partnerstwa z jego otoczeniem gospodarczym i społecznym. Jednocześnie jednak wypada przypomnieć, że działalność uniwersytetu dla dobra wspólnego, a więc na rzecz potrzeb społecznych, należała zawsze do etosu akademickiego. Trzeba też mieć na uwadze, że kontrola sprawowana przez organy państwowe ma na celu zapewnienie zgodności działania szkół wyższych nie tylko z prawem, lecz ostatecznie właśnie z nadrzędnym interesem społecznym. Społeczny charakter ma także kontrola nad działalnością badawczą uczelni i karierami naukowymi, sprawowana przez gremia akredytacyjne, recenzyjne i ocenne, a zwłaszcza krytyka naukowa, generowana przez samo środowisko akademickie. Co się jednak tyczy uprawnień nadzorczych ministra, to powinny one być zharmonizowane z autonomicznym charakterem uczelni akademickich. Oznacza to ograniczenie nadzoru do badania legalności i uchylania bezprawnych decyzji organów szkoły. Szczególnie ważne jest badanie zgodności z prawem statutów uczelni, zwłaszcza przy przyjęciu słusznej zasady, że statut może regulować sprawy nieuregulowane przez ustawę. Wtedy otwiera się bowiem droga do zamieszczania w statucie postanowień dowolnych, które w warunkach kontroli ex post mogą funkcjonować dłuższy czas niezauważone.

Finanse i zatrudnienie

W zarządzaniu współczesnymi uczelniami publicznymi, zwłaszcza większymi, wyłania się problem zakresu decentralizacji uprawnień władczych organów uczelni, na mocy postanowień statutu, poprzez powierzenie ich organom jednostek podstawowych. Chodzi zwłaszcza o kompetencje finansowe i w zakresie zatrudniania pracowników. Taka praktyka ma już dziś miejsce i jest na ogół oceniana jako skuteczna, zwłaszcza w dyscyplinowaniu wydatków uczelnianych. Można jednak podnieść wobec niej pewne wątpliwości. Jeśli bowiem chodzi o decentralizację decyzji finansowych, to należy mieć na uwadze, że osobowość prawną ma tylko uczelnia jako całość i tylko ona odpowiada za zobowiązania finansowe, także te zaciągnięte na niższych szczeblach zarządzania. Zatem ostateczne decyzje finansowe powinien podejmować rektor, bo tylko on za nie odpowiada. Tylko rektor może też zagwarantować politykę finansową odpowiadającą interesom całej uczelni, która wymaga podejmowania decyzji elastycznych, uwzględniających potrzeby jednostek kosztochłonnych, ale ważnych dla misji akademickiej.

Z tych samych względów polityka zatrudnienia pozostawać powinna w rękach rektora jako jedynego pracodawcy w uczelni, ponieważ jednolite kryteria zatrudnienia, na których musi być oparta decentralizacja w tej sprawie, jak np. liczba studentów na wydziale lub kierunku studiów, nie mogą być bezwzględnym kryterium etatowym. Dlatego należy odrzucić koncepcję nadania kanclerzowi uczelni samodzielnych uprawnień pracodawczych wobec pracowników administracyjnych.

Jest zatem do przyjęcia nawet daleko idąca decentralizacja władzy w publicznej szkole wyższej, ale ostateczne decyzje (z wyjątkiem powierzonych przez ustawę innym organom) powinny należeć do rektora. W przeciwnym razie uczelni będzie grozić dezintegracja i dominacja partykularnych interesów. I nie będzie można powiedzieć, jak czyni to obowiązująca ustawa, że rektor kieruje działalnością uczelni i reprezentuje ją na zewnątrz oraz jest przełożonym pracowników, studentów i doktorantów uczelni.

W konkluzji należy stwierdzić, że model zarządzania publiczną szkołą wyższą powinien odpowiadać akademickiemu charakterowi uczelni, kształtowanemu przez autonomiczne uprawnienia jej organów kolegialnych i rektora. Jednakże uprawnienia menedżerskie rektora powinny ulec wzmocnieniu, podobnie jak rola współczesnych procedur zarządczych, stosowanych przez profesjonalny aparat administracyjny uczelni, wspomagający rektora.