Aby odnieść sukces i być silnym graczem w grupie uczelni europejskich czy światowych, nie wystarczy dobra kadra, nowoczesne budynki, ciekawe curriculum, atrakcje dla studentów i dobra lokalizacja kampusu. Dobrze jest mieć takie karty w ręku, ale to za mało.

Rynek wymaga od władz uczelni wiedzy i umiejętności menedżerskich, a od pracowników na kierowniczych stanowiskach rynkowego podejścia do gospodarowania zasobami uczelni. Wielu osobom trudno się pogodzić z myśleniem, że uczelnie w pewnych istotnych wymiarach powinny działać jak firmy, gotowe na zmiany strategii wedle wymogów rynku i konkurencji. Zarządzający uczelnią powinni mówić i wiedzieć, jak przeprowadzić fuzje, inwestycje, zarządzać ryzykiem, prowadzić działania skoncentrowane na efektywności, stopach zwrotu i podnoszeniu jakości usług. Jeśli chcemy być konkurencyjni, przyciągać najlepszych naukowców i studentów, rozbudowywać ofertę polskich uczelni, unikać nietrafionych inwestycji, to musimy postawić na jakość. A jakość jest ściśle powiązana z profesjonalnym zarządzaniem, które musi stanowić niezbędny wymiar uczelni XXI wieku.

Nowe zasady w grze na wolnym rynku

Do niedawna dyskusje w uczelniach dotyczyły głownie tematów związanych z jakością nauczania, misją uniwersytetu, dylematem między masowością a elitarnością. Tymczasem polskie szkolnictwo wyższe stanęło przed wyzwaniami wynikającymi z niżu demograficznego, wyższej konkurencyjności zagranicznych uczelni i instytutów badawczych, wyjazdów utalentowanych młodych naukowców, braku wystarczającej współpracy między uczelniami a otoczeniem biznesowym, niskiego poziomu komercjalizacji badań naukowych. Były i nadal są to wyzwania trudne, odczuwalne na licznych wydziałach w całym kraju. W przypadku wielu uczelni kadra zarządzająca zorientowała się jednak, że trzeba się nauczyć nowych zasad w grze na wolnym rynku, niezależnie od tego, czy mówimy o uczelniach prywatnych, czy państwowych, i systematycznie te zasady wprowadzać. Aby być jednym z lepszych, należy postawić na rozwiązania, które sprawdzają się na co dzień w działalności biznesowej, i wdrażać je.

Świat uczelni szybko się zmienia. Konkurują one nie tylko o studentów i najwyższej klasy badaczy, lecz także o kompetentnych pracowników średniego szczebla zarządzania i partnerów zewnętrznych. Niektórzy zdają się sądzić, że ich szkoły będą istniały zawsze, mocą swojej tradycji, misji i państwowej dotacji. To duży, strategiczny błąd. Żadna organizacja nie może trwać w niezmienionym kształcie, uniwersytety nie są tu wyjątkiem. Im szybciej kadry zarządzające nauczą się profesjonalnego podejścia do zarządzania uczelnią, tym mniejsze będą rachunki naszych strat. Nie bójmy się mówić o strategii podnoszenia efektywności zarządzania kosztami operacyjnymi, jakości nauczania, o produktywności naszych pracowników naukowych, o sukcesach i porażkach w komercjalizacji badań naukowych.

Zarządzanie współczesną szkołą wyższą wymaga wizji i śmiałości w jej wdrażaniu. Ciekawych przykładów w tym zakresie dostarczają Clayton M. Christensen oraz Henry J. Eyring w książce The Innovative University. Changing the DNA of Higher Education from the Inside Out . Opisując historię rozwoju Uniwersytetu Harvarda, wskazują na jego wyraźny wpływ na inne uczelnie i ich sposób funkcjonowania. Zwracają wręcz uwagę na to, iż wiele instytucji zaadaptowało model harvardzki, nie mając do tego wystarczających zasobów finansowych ani potencjału organizacyjnego. Tymczasem świat potrzebuje ograniczonej liczby „Harvardów”. W globalnym szkolnictwie wyższym jest miejsce na wiele różnych typów instytucji – w efekcie te społeczności akademickie, które skupiają swój wysiłek wokół innowacji organizacyjnej i odstąpią od imitowania modelu harvardzkiego, mają szansę na odniesienie sukcesu.

Przykład z Birmingham

Autorzy książki za przykład pokazują przekształcenie w 2000 roku Ricks College (Idaho) w Birmingham Young University (BYU), a więc z dwuletniej szkoły w czteroletnią. Wyjątkowy charakter miał zastosowany tam model organizacyjny – pozostanie przy studiach typu undergraduate i rezygnacja z długiej przerwy wakacyjnej. Duży nacisk został położony na e-learning i wykorzystanie nowych technologii, co pozwoliło na zwiększenie dostępności oferowanych programów przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów prowadzenia dodatkowych zajęć.

Kiedy w roku 2005 władzę w BYU przejął były dziekan Harvard Business School, powszechnie oczekiwano w Birmingham próby imitowania modelu harvardzkiego. Tymczasem, zdając sobie sprawę ze specyfiki uczelni, Kim Clark, chociaż podkreślił konieczność podniesienia jakości dydaktyki, zarysował bardzo specyficzną wizję: ograniczanie kosztów operacyjnych i poszerzanie zasięgu działania, tak aby dotrzeć nawet do studentów z Afryki. Podsumowując: plan przewidywał wzrost jakości, redukcję kosztów i zwiększenie liczby obsługiwanych studentów.

Kod genetyczny uczelni

Autorzy wskazują na swoje osobiste doświadczenia zawodowe jako na źródło przekonania, że DNA organizacyjne Uniwersytetu Harvarda jest wyjątkowo trudno transferowalne. O ile jest to uczelnia, która wyznacza światowe trendy zarówno w obszarze dydaktyki, jak i badań naukowych, o tyle ma nieporównywalnie lepsze uwarunkowania finansowe, niż większość pozostałych uczelni. DNA organizacyjne BYU jest zupełnie inne i nieporównywalne do harvardzkiego, ale jednocześnie jest to model, który dużo łatwiej przenosić do innych instytucji.

Autorzy wskazują na specyfikę uczelnianego DNA, ich zdaniem jest to zespół charakterystyk instytucjonalnych czy organizacyjnych, które pozostają bez zmian nawet wówczas, gdy poszczególni przedstawiciele społeczności akademickiej przychodzą lub odchodzą. Dotyczy to również najwyższej kadry zarządzającej uczelni. Owo DNA jest nie tylko podobne wśród różnych uczelni, lecz jednocześnie bardzo stabilne (żeby nie powiedzieć konserwatywne), ponieważ wykształcało się przez wiele stuleci. W efekcie to, jak realizowane są pewne procesy, jest determinowane nie w wyniku jednostkowych decyzji, tylko na podstawie procedur instytucjonalnych wpisanych do „kodu genetycznego”.

Jednak owo DNA utrudnia uczelniom odnajdywanie się we współczesnym świecie. Ani uwarunkowania ekonomiczne, ani legislacyjne, nie spowodują, że szkoły wyższe np. będą masowo przyjmować, kształcić i promować młodych ludzi nieprzygotowanych merytorycznie do studiowania – byłby to nie tylko problem o charakterze instytucjonalnym, lecz także wzbudziłoby to otwarty sprzeciw społeczności akademickiej.

Zdolność do zmiany

Główna myśl autorów jest taka, że podstawową i najważniejszą cechą dobrze działającej szkoły wyższej jest zdolność do zmiany. Może ona dotyczyć nowych form edukacyjnych, zmiany systemu badań naukowych i promowania wybitnych uczonych, ale również zmian na poziomie organizacyjnym i operacyjnym. To wymaga jednak odważnych decyzji, które będą brały pod uwagę zarówno „kod genetyczny” uczelni, jak też i współczesne uwarunkowania zewnętrzne: rozwój nowych technologii, internacjonalizację oraz coraz bardziej istotne oczekiwania szeroko rozumianego otoczenia.

Również w Polsce temat zarządzania uczelniami coraz częściej pojawia się w dyskusjach o jakości uczelni. Jest to bardzo dobra tendencja – bez dyskutowania o tym, jak poprawić jakość funkcjonowania szkół wyższych przez lepsze zarządzanie trudno będzie budować silne instytucje zdolne do konkurowania z najlepszymi uczelniami w Europie i na świecie, do których wyjeżdżają nasi najlepsi studenci i młodzi naukowcy. Wyzwanie jest tym większe, że do najlepszych uczelni brytyjskich czy amerykańskich zaczynają dołączać mocno dofinansowywane i ostro konkurujące o najlepszych uczelnie chińskie.

Wiemy, jak to zrobić

To niezwykle cieszy, że również polskie uczelnie pragną konkurować z najlepszymi i rzucają im wyzwanie. Podczas inauguracji roku akademickiego na Uniwersytecie Warszawskim prof. Marcin Pałys przypomniał, że UW jest najlepszą uczelnią w Polsce i zaraz potem zapowiedział: „Mamy nawet plany, by dołączyć do 20 najlepszych uczelni w Europie. Wiemy jak to zrobić”. Rektor zaznaczył zarazem, że do tego potrzebne będzie wsparcie ze strony władz publicznych (co należy rozumieć zapewne w kategoriach finansowych).

Ale i prof. Marcin Pałys, i inni rektorzy z czołowej pięćsetki światowych uczelni wiedzą dobrze, że wprawdzie talenty (talents) i zasoby (recources) są niezbędne do sukcesu, lecz jednak zostaną one zmarnowane, jeśli nie pójdzie za nimi właściwe zarządzanie (governance). A to jest lekcja, którą musimy jeszcze w Polsce odrobić.

Są już znakomite przykłady działań w tym kierunku, na czele z coroczną letnią Szkołą Zarządzania Strategicznego dla Rektorów i Kanclerzy, którą organizuje kierowany przez prof. Jerzego Woźnickiego think-tank Fundacja Rektorów Polskich – Instytut Społeczeństwa Wiedzy. W Poznaniu funkcjonuje zdobywający coraz większy autorytet program MBA Zarządzanie Szkołą Wyższą. Pojawiają się dobre książki z tego zakresu, jak choćby Zarządzanie uczelnią prof. Krzysztofa Lei. Tworzy to dobrą bazę do upowszechnienia dyskusji na temat zarządzania tak specyficznymi organizacjami, jakimi są szkoły wyższe. Konkurs i konferencja Liderów Zarządzania Uczelnią LUMEN 2015 zostały przygotowane właśnie z taką myślą.