W 2012 roku przedstawiłem pomysł wprowadzenia do polskiego systemu szkolnictwa wyższego anglosaskich rozwiązań walidacyjnych i franczyzowych (FA 10/2012). Trzy lata później chciałbym powrócić do tematu z pewnymi praktycznymi propozycjami, na których mogłyby skorzystać polskie uczelnie.

Franczyza (franchised provision) to programy autorskie, nadzorowane i administrowane przez przyznającego dyplom (franczyzodawcę), a prowadzone przez podwykonawcę (franczyzobiorcę). Franczyzodawca posiada uprawnienia dyplomowe przyznane przez lokalne jednostki nadzoru (np. w przypadku USA są to ponadstanowe komisje regionalne, akredytujące uczelnie w jednej części kraju) i może udostępniać swoje akredytowane programy. Gdyby partner potrzebował nowych, innych kierunków, to amerykańska uczelnia najczęściej musi się starać o uzyskanie prawa do ich prowadzenia w swojej komisji, wykazując ośrodek partnera jako swój ośrodek zagraniczny, co pociąga za sobą potrzebę spełnienia przez operatora wymogów amerykańskich. Współpraca tego typu preferowana jest w USA, a w Wlk. Brytanii w przypadkach, kiedy wymagana jest pełna kontrola nad „produktem” lub gdy kierownictwo uniwersytetu nie chce wychodzić z ofertą poza standardowy zestaw swoich kierunków i oddawać kontroli partnerowi.

Niestety, brytyjska wersja franczyzy często przekłada się na obciążenie zasobów franczyzodawcy, ponieważ to jego kadra de facto prowadzi program u operatora, przygotowując materiały dydaktyczne, egzaminacyjne (często również sprawdzając je), nadzorując prowadzących u operatora. Amerykański model franczyzy jest na ogół mniejszym obciążeniem dla uniwersytetu udostępniającego swoje programy, ponieważ z reguły polega on bardziej na kadrze operatora, podczas gdy sami Amerykanie zajmują się kontrolą jakości procesów administracyjnych i dydaktycznych, a ich kadra może prowadzić wybrane przedmioty zarówno w trybie rzeczywistym (kadra wizytująca franczyzobiorcę, tzw. flying faculty), jak i online.

Walidacja (validated provision) to programy przygotowane i przedstawione przez operatora, które są uznane za prawdziwe/pełne programy akademickie przez przyznającego tytuł brytyjskiego walidatora (wyłącznie uczelnie o statusie uniwersyteckim), który de facto włącza je do swojego portfolio, chociaż najczęściej nie oferuje ich u siebie i dla swoich studentów. Zróżnicowanie może dotyczyć: nazwy kierunku (walidator nie ma go w swojej ofercie, ale zgadza się, by instytucja partnerska wnioskowała o odmienną nazwę), zawartości kierunku (kursów, efektów kształcenia, ilości zajęć praktycznych), a nawet walidacji unikalnego programu, którego nie potrzebuje brytyjski walidator, zaś partner zagraniczny może zdobyć przewagę konkurencyjną. O metodyce uzyskania walidacji programowych pisałem w „Nauce i Szkolnictwie Wyższym” (2/38/2011), gdzie aktualnie oczekuje na wydanie drugi artykuł, tym razem o zarządzaniu walidowanymi programami.

Liczne korzyści

Franczyzę i walidację charakteryzuje odmienne podejście do alokacji zasobów niż w aktualnie dozwolonych polskich metodach ekspansji rynkowej, które wymagają od uczelni „wychodzącej w świat” inwestycji w zasoby zamiejscowe (zagraniczne) wraz z przypisaniem wyłącznie jej odpowiedzialności za nie. W systemie anglosaskim zarówno uczelnia udostępniająca swój program (franczyza), jak i uniwersytet zgadzający się na uznanie cudzego programu za swój (walidacja) dokonują tego opierając się na zasobach zgromadzonych, opłaconych oraz zarządzanych przez instytucję partnerską (lokalnego operatora). Umiędzynarodowienie polskiej oferty programowej nie podlega wtedy ograniczeniom organizacyjnym i finansowym naszych uczelni – przestaje być problemem kosztowność lub nawet całkowity brak polskiego minimum kadrowego zdolnego podróżować do danego kraju, wysokie ceny lokalnej infrastruktury pod filie lub wydziały zagraniczne (tylko 7 polskich uczelni je posiada, wg spisu MNiSW na kwiecień 2015 r.) lub zaporowa inwestycja początkowa, np. dzięki lokalnym przepisom o depozycie finansowym zabezpieczającym interesy studentów.

Korzyści z tego typu internacjonalizacji są liczne. Miejscowy partner zapewnia pełną znajomość lokalnych realiów, zarówno akademickich, administracyjnych, jak i rynkowych. To on, decydując się na podjęcie współpracy, przygotował biznes plan, spenetrował rynek rekrutacyjny i poznał dokładnie potrzeby przyszłych studentów oraz ma niezbędne kontakty, by zapewnić skuteczne przejście wszelkich wymogów formalnoprawnych w kraju działania. On również podejmuje praktycznie całość wysiłku finansowego, zarówno w fazie nawiązywania współpracy oraz „eksportu” programu do siebie, jak również później, opłacając wszelkie koszty uczelni udostępniającej program oraz dodając do nich umówioną coroczną opłatę dyplomową (z reguły sumę od kilkuset do 1500 euro, płatną od głowy studenta właścicielowi dyplomu – znam jednego walidatora oczekującego opłaty 2000 GBP rocznie za 3-letnie studia licencjackie). Działając w sferze edukacyjnej danego kraju, partner zapewnia odpowiednią kadrę, dobraną do konkretnych wymagań uczelni partnerskiej, a także dba o odpowiedni poziom zajęć oraz obsługi studentów. Oczywiście w przypadku sukcesu danego przedsięwzięcia to partner korzysta na nim najbardziej, zarabiając duże sumy, niemniej on też ponosi gros ryzyka, wynikającego z międzynarodowego charakteru współpracy oraz zmienności lokalnego rynku szkolnictwa wyższego.

By zapewnić skuteczne wdrożenie proponowanego systemu, nie można proponować ani oczekiwać rewolucji systemowej i ustawodawczej, a jedynie wprowadzić przepisy poszerzające możliwość uruchamiania nowych programów poza siedzibą polskiej uczelni, bez wymogu tworzenia nowych jednostek organizacyjnych jej przypisanych. Drugim ważnym czynnikiem jest zachowanie logiki systemu nagradzającego instytucje rozwijające się, zyskujące nowe kierunki, prowadzące badania naukowe, inwestujące w kadrę, zasoby i infrastrukturę, dzięki czemu otrzymują one coraz wyższe zaklasyfikowanie, które przekłada się na swobodę samostanowienia. Jest to spójne z anglo-amerykańskim systemem walidacji oraz franczyzy, którego podstawę stanowią uniwersytety, czyli instytucje samodzielne, samostanowiące, biorące pełną odpowiedzialność za swoje działania, a operatorami są (w ogromnej większości) instytucje o niższym statusie, nie tak rozwinięte i nie tak samodzielne, a czasami niemające nawet własnych uprawnień programowych na poziomie akademickim. By nie ograniczyć dostępu do systemu programowej ekspansji zagranicznej, a jednocześnie zachować powyższą logikę, należy dokonać podziału swobody współpracy programowej w zależności od statusu polskiej uczelni, korelując tym samym posiadane uprawnienia, typ uczelni oraz profil kształcenia, co przełoży się na późniejszy poziom kontroli jednostek nadzoru (MNiSW, PKA), wymogów wobec wychodzącej w świat uczelni oraz przyjmujących jej programy partnerów.

Podział uprawnień

Powyższe założenia przekładają się na nowy system, w którym wystąpi:

1. Franczyza programowa typu podstawowego: dozwolona uczelniom zawodowym (i tym o wyższym statusie), które biorą na siebie pełną odpowiedzialność wobec MNiSW i PKA za programy prowadzone u partnera. Z racji statusu uczelnie te mogą wyjść za granicę wyłącznie z uprawnieniami posiadanymi w kraju oraz zmuszone są zaangażować swoje polskie zasoby w tamtejszą działalność, np. w postaci obowiązkowego udziału kadry franczyzodawcy w procesie kształcenia za granicą (MNiSW lub PKA może określić ten wymóg na poziomie 25-50% zajęć w semestrze, przez co zwiększa się kontrola nad jakością zasobów kadrowych wykorzystywanych w procesie dydaktycznym) lub wymogu oceniania prac obcokrajowców przez polskich wykładowców władających danym językiem.

2. Franczyza programowa typu zaawansowanego: dozwolona uczelniom akademickim (i tym o wyższym statusie), które dzięki swojemu poziomowi rozwoju naukowo-dydaktycznego w Polsce (dlatego posiadają status akademicki) potrafią prawidłowo zarządzać relacjami z partnerem, który weźmie na siebie część obciążeń programowych i akredytacyjnych. Przekłada się to na możliwość oparcia dydaktyki na kadrze zagranicznej (oczywiście spełniającej polskie wymogi kwalifikacyjne), pozwalając operatorowi na bardziej samodzielne organizowanie procesu dydaktycznego (np. Polacy prowadzą tylko jeden przedmiot w semestrze, w systemie online), przy zabezpieczeniu kontrolnej funkcji polskiego franczyzodawcy, np. dzięki cosemestralnym komisjom kontrolnym, wizytującym partnera, oraz integracji jego systemów administracyjno-dydaktycznych z polskimi (wspólny e-dziekanat, platforma e-learningowa itp.).

3. Walidacja programowa typu podstawowego: dozwolona akademiom i uniwersytetom technicznym, przyrodniczym itp. (oraz pełnym uniwersytetom), które mogą walidować programy zgodne z posiadanymi uprawnieniami (oraz programy łączące różne prowadzone kierunki), przenoszące poważną część wysiłków organizacyjnych na zagranicznego partnera. Tym samym uczelnie te mogą wyjść ze swoją specyficzną ofertą w świat, znajdując odpowiednich partnerów, zdolnych przyjąć na siebie odpowiedzialność za produkty dydaktyczne przy zachowaniu w rękach polskiej uczelni nadzoru w dobrze znanej sobie dziedzinie.

4. Walidacja programowa typu zaawansowanego: dozwolona jedynie pełnym uniwersytetom, mogącym walidować programy, których one same nie prowadzą w swojej siedzibie. Status uniwersytecki, wynikający z wcześniejszych osiągnięć i ciągłego rozwoju, przekłada się na prawo ekspansji międzynarodowej nie tylko dzięki modelom niższego stopnia, ale i organizacji nowych produktów edukacyjnych, opartych na potrzebach zagranicznego rynku i kompetencjach polskiego uniwersytetu w ich tworzeniu, prowadzeniu, nadzorze spełniającym wszelkie wymogi polskiego MNiSW oraz PKA, przy jednoczesnym obciążeniu partnera prowadzeniem programów, przez co uniwersytet nie angażuje niepotrzebnych zasobów.

Najważniejsze wyzwania

Przedstawiona powyżej progresja programowa rozszerza zakres możliwości wraz z poprawą statusu polskiej uczelni, de facto nagradzając ją za lata rozwoju w kraju, rozbudowę kadry, uzyskiwanie uprawnień i budowę programów, badania naukowe, pozyskiwanie grantów, zajmowanie miejsc w rankingach itp. Duże i silne polskie uczelnie mają więcej możliwości nawiązywania współpracy, mogąc wybierać pomiędzy franczyzą a walidacją w zależności od statusu potencjalnego partnera, jego możliwości, potrzeb rynku oraz swojego własnego interesu, np.:

potencjalny partner z Dalekiego Wschodu, niemający własnych uprawnień (tzw. koledż), może otrzymać propozycję wyłącznie franczyzy programu, tak by strona polska zachowała całość kontroli nad programem, a z czasem ten sam partner, mający już zaufanie polskiej uczelni (i PKA), mógłby starać się o bardziej samodzielne prowadzenie aktualnych lub nowych kierunków;

uczelnia z Bliskiego Wschodu, mająca swoje uprawnienia na poziomie licencjata lub magistra, a szukająca doktoratów lub habilitacji, mogłaby wnioskować o współpracę walidacyjną z racji swojego wcześniejszego rozwoju programowego, prowadzenia badań, przebytych akredytacji, wielkości i siły zasobów kadrowych itp.

Powyższy system powinien doprowadzić do świadomego reinwestowania dochodów ze współpracy franczyzowej lub walidacyjnej tak, by polska uczelnia uzyskiwała w kraju kolejne uprawnienia, tym samym mogąc później jeszcze aktywniej penetrować rynki zagraniczne z rozszerzoną ofertą dydaktyczną.

Do najważniejszych wyzwań należą kwestie dokumentacyjne i kontrolne:

nostryfikacja dokumentów studentów zagranicznych, którzy nigdy nie przyjadą na studia do Polski, nie są studentami w siedzibie ani w oddziale polskiej uczelni, a jedynie uczą się w ramach programu (ciekawe jak wojewódzkie kuratorium poradziłoby sobie z zalewem setek matur z Indii, Pakistanu, Brazylii i kto zajmowałby się kontaktami z zagranicznymi franczyzobiorcami lub zwalidowanymi centrami?);

język prowadzenia dokumentacji programowej, z perspektywy zapewnienia szerokiego nadzoru ze strony pracowników polskiej uczelni oraz naszych organów państwowych (proszę pamiętać, że nie jest to już filia lub wydział polskiej uczelni, objęte aktualną ustawą);

język kontroli programów poza granicami kraju z perspektywy ministerialnych i komisyjnych zasobów kadrowych (no chyba że będę odpowiedzialny za rozwój rynku usług tłumaczy akademickich, jeżdżących wszędzie z polskimi komisjami na koszt zagranicznego partnera);

częstotliwość kontroli (sam, znając działanie rynku walidacji i franczyz, proponowałbym, aby okresy pomiędzy kontrolami były krótsze niż 5 lat z racji szybkich i częstych zmian na rynkach zagranicznych), które należy zbilansować tak, by ich koszt nie dominował budżetu współpracy.

Oczywiście rozwiązaniem mogłoby być powstanie oddzielnej komisji zajmującej się tym segmentem rynku, posiadającej kadrę administracyjną i akademicką zdolną pracować w różnych językach, znającą zagraniczne systemy oraz potrafiącą znaleźć rozwiązania satysfakcjonujące polskiego ustawodawcę, nasze uczelnie oraz potrzeby zagranicznych operatorów programowych i ich studentów decydujących się na podjęcie nauki w ramach polskich programów.

Wprowadzenie systemu polskich franczyz i walidacji programowych w najbliższych latach pozwoliłoby nie tylko na przetrwanie niżu demograficznego, zmianę w logice finansowania szkolnictwa ze strony państwa lub UE, lecz także na przyspieszenie rozwoju uczelni ambitnych i dobrze zorganizowanych, zdolnych do podjęcia wyzwań wynikających z szeroko zakrojonej współpracy międzynarodowej. Polscy franczyzodawcy lub walidatorzy mogliby się skupić na poszukiwaniu najlepszych partnerów i segmentów rynkowych zainteresowanych naszą ofertą, bez niepotrzebnego inwestowania w infrastrukturę niezbędną do spełnienia aktualnych wymogów dotyczących wydziałów lub filii. Zwiększanie zakresu współpracy w korelacji ze statusem polskiej uczelni powinno również zwiększyć pewność instytucji nadzoru na temat poprawności tej współpracy, dbałości o interes zagranicznego studenta i polskiej uczelni. Dodatkowo, dzięki systemowi franczyzy i walidacji będziemy mogli szybciej rozwinąć to, co ważne dla nas wszystkich: pojawiającą się umiędzynarodowioną markę polskiego szkolnictwa wyższego, która do tej pory przekładała się tylko na rekrutację do Polski (poza wymienionymi na wstępie siedmioma wyjątkami, które podjęły się wyjścia do zagranicznego klienta).