Jaki dyplom dostaną tegoroczni absolwenci SWPS?

Wszyscy, którzy będą składać egzamin końcowy po 1 czerwca, uzyskają dyplom z nagłówkiem: „SWPS Uniwersytet Humanistycznospołeczny”. Ten przymiotnik w nazwie uczelni wiąże się z ustawowymi regulacjami, które wymagają, aby nazwa określała obszar badań i dydaktyki, w którym ma się co najmniej cztery uprawnienia do nadawania stopnia doktora. My mamy je w obszarze nauk społecznych. Mamy też dwa uprawnienia w obszarze nauk humanistycznych. Przymiotnik złożony, pisany bez łącznika, oznacza, że pierwsza jego część dookreśla drugą. Tak zapisana nazwa uczelni informuje zatem, że jesteśmy uniwersytetem społecznym o nachyleniu humanistycznym. Powtarzam ostatnio analogię do koloru perłowoszarego, który jest jednak szary, ale z odcieniem perłowym. Tymczasem w przymiotnikach złożonych z łącznikiem oba człony są równoważne.

Jest Pan zapewne bardzo usatysfakcjonowany uzyskanym przez SWPS statusem uniwersytetu?

Tak, oczywiście. To dla mnie bardzo ważne. Muszę dodać, że reakcja studentów na to wydarzenie jest znacznie silniejsza niż przypuszczałem. Oczekiwania pracowników były dobrze znane – od dawna oczekiwali tej chwili. To był naturalny proces rozwijania uczelni. Nie jest bowiem tak, że w pewnym momencie postawiliśmy sobie za cel bycie uniwersytetem. Mieliśmy ambicję być bardzo dobrą uczelnią niepubliczną. Realizując ten cel, doszliśmy do momentu, gdy stała się ona uniwersytetem.

Czy widzi Pan możliwość zyskania statusu uniwersytetu przez inne uczelnie niepubliczne?

Życzę im tego. Myślę, że może do tego aspirować w przyszłości tylko kilka szkół niepublicznych. Konkurencja w nauce, także między uczelniami, może nam tylko pomóc.

Podczas naszego pierwszego spotkania w latach 90. mówiliśmy, że na pierwszy uniwersytet niepubliczny trzeba będzie poczekać dwadzieścia lat. No i oto jest.

SWPS powstała w 1996 roku. Jest o pięć lat młodsza od najstarszych szkół prywatnych i dopiero zbliża się do dwudziestki. Udało się nam. Od początku byliśmy nastawieni na prowadzenie wysokiej jakości badań, wspierających dydaktykę. Oczywiście korzystaliśmy z bardzo dobrych doświadczeń zagranicznych i krajowych, ale staraliśmy się tworzyć własne, oryginalne programy studiów. To zasługa kadry – kapitału ludzkiego naszej uczelni. Tu muszę się odwołać do pojęcia współpracy: wykładowcy i studenci bardzo ściśle współpracowali przy tworzeniu tej uczelni. Dzięki temu powstał kapitał społeczny oparty na wzajemnym zaufaniu. Klimat pracy i zaangażowania w rozwój uczelni nadal trwa.

Uzyskanie uprawnień, czyli zbudowanie kadry, to bardzo kosztowna sprawa. Czy nie obawia się Pan o przyszłość, o utrzymanie tych uprawnień?

Wysoka jakość wymaga najlepszej kadry, która musi być należycie wynagradzana materialnie. Nie mieliśmy złudzeń, że uda się osiągnąć jakość bez kosztów. Czesne jest u nas wysokie, ale w zamian zaproponowaliśmy bardzo dobre studia. Liczyliśmy na to, że docenią to studenci, którzy zdecydują się płacić za kształcenie więcej niż u części konkurencji. I tak się stało. Po drodze nieraz nachodziły pokusy, by odstępować od jakości. W instytucji prywatnej stale trzeba skrupulatnie liczyć koszty. Gdybyśmy nastawili się na budowanie słabszej kadry, moglibyśmy płacić mniej, a studia byłyby tańsze. Wybraliśmy inny wariant – droższy, ale najwyższej jakości. Dziś wydaje się, że to był słuszny wybór. Został on doceniony przez kandydatów na studia. Od czterech lat, wg statystyk Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, wśród uczelni niepublicznych przyjmujemy najwięcej chętnych na studia. W ubiegłym roku przyjęliśmy więcej studentów niż rok wcześniej. Oznacza to, że można się bronić przed skutkami kryzysu demograficznego nie obniżaniem wymagań, ale właśnie wysoką jakością.

Spotkał się Pan z określeniem: „bierzecie wszystko, co się rusza”.

Tak, ale to nie dotyczy tylko uczelni niepublicznych. Muszą one ostro walczyć o studentów, bo czesne jest ich głównym źródłem przychodów. Staramy się intensywnie – i z powodzeniem – dywersyfikować przychody. Ostatnio z największym zdumieniem zauważyłem autobus z reklamą międzywydziałowych indywidualnych studiów humanistycznych – do niedawna niezwykle elitarnych i obleganych, na które dotychczas bez żadnej reklamy młodzież garnęła się i trzeba było prowadzić ostrą selekcję chętnych. Zatem to nie jest tylko problem uczelni niepublicznych. Konieczne są w tym zakresie zmiany w całym szkolnictwie wyższym.

Czy Pan ma wrażenie, że do SWPS trafia „drugi garnitur maturzystów”?

Bardzo dużo studentów przychodzi do nas w pierwszym rzucie. Jednak jest faktem, że znacznie więcej mamy tych, którzy nie dostali się na studia bezpłatne w uczelniach publicznych. Nie sztuka jednak kształcić tylko bardzo dobrych. Staramy się kształcić bardzo dobrze nie tylko tych wyjątkowo utalentowanych, którym nie trzeba pomagać w czasie studiów, ale także tych, którzy przychodzą z mniejszą wiedzą i umiejętnościami. Nasi studenci otrzymują Diamentowe Granty w każdej edycji tego konkursu, czego nie można powiedzieć o studentach innych uczelni. To świadczy o tym, że przynajmniej ci najlepsi są często lepsi niż wielu studentów z uczelni publicznych.

Był moment, kiedy mieli Państwo trudną sytuację finansową i zdecydowali się na poszukiwanie inwestora. Czy wejście do uczelni Piotra Voelkela stanowiło przełom w historii uczelni?

To nie był przejaw kryzysu uczelni, ale świadomość słabnących mocy i pewnych obaw, że w sytuacji kryzysu demograficznego możemy mieć kłopoty w przyszłości. To był zatem raczej ruch do przodu, antycypacja trudności, które mogą nas czekać. Przed nami były poważne inwestycje. Dzięki temu ruchowi mogliśmy uzyskiwać kredyty gwarantowane w banku przez prezesa Voelkela. Połączenie perspektywy przedsiębiorcy i naukowców daje bardzo interesujące, korzystne efekty dla systemu organizacji uczelni. Know how jak tworzyć sprawne zaplecze organizacyjne bardzo nam pomogło. Gdy dyskutujemy o przyszłości uczelni, naukowcy mają skłonność do akcentowania roli badań podstawowych, a Piotr Voelkel akcentuje znaczenie komercjalizacji badań. Niewątpliwie badania podstawowe decydują o poziomie badań stosowanych, ale praca naukowca nie powinna kończyć się z chwilą złożenia sprawozdania z grantu. Trzeba jeszcze popularyzować swoje osiągnięcia, co może sprawić, że znajdą się chętni do zastosowania tych wyników. Ta konfrontacja teorii z praktyką wychodzi nam na dobre. Z całą pewnością przejęcie funkcji założycielskiej przez Piotra Voelkela zwiększyło impet rozwojowy SWPS.

Czy w związku z tymi doświadczeniami nie nachodzi Pana refleksja, że może warto wprowadzić na uczelniach dwuwładzę kanclerza i rektora?

W najlepszych uczelniach nie pozbawia się rektora zasadniczej władzy. Jednak w uczelniach musi istnieć ścisła współpraca rektora i osoby bezpośrednio odpowiedzialnej za organizację i finanse. Rektor wywodzący się z kadry akademickiej jest wyczulony na to, co jest ważne dla rozwoju nauki i dydaktyki. Natomiast kanclerz, a w naszym wypadku dyrektor generalny, Małgorzata Wróblewska, odpowiada bezpośrednio za zaplecze organizacyjne i finanse. Dobrze się nam współpracuje. Sądzę, że nasza uczelnia wyróżnia się poziomem organizacyjnym wśród szkół wyższych. Sukces wynika z trafnego kojarzenia celów uczelni z osobistymi celami pracowników – nie mogą one pozostawać w konflikcie, ponieważ mamy do czynienia ze znakomitą kadrą, która musi być traktowana podmiotowo, mieć poczucie sprawstwa, tj. wpływania na bieg zdarzeń w uczelni. Układ czysto kanclerski mógłby się w tym wypadku nie sprawdzić, mogłyby pojawić się problemy z utożsamianiem się pracowników naukowych z celami uczelni. Zaangażowanie naszych pracowników w rozwój SWPS było fundamentem naszych sukcesów. Siłą rzeczy kanclerz głównie myśli o wskaźnikach ekonomicznych oraz sprawności organizacyjnej i to jest niezmiernie ważne dla efektywności ekonomicznej naszych przedsięwzięć. Z kolei rektor patrzy na uczelnię z perspektywy akademickiej. Gdy te dwa punkty widzenia zostaną skoordynowane, to uczelnia rozwija się równomiernie w zakresie akademickim i ekonomicznym. Tak jest w Uniwersytecie SWPS.

W jaki sposób budowali Państwo strategię rozwoju naukowego? Zaczynaliście od jednego kierunku i nigdy nie poszliście np. w nauki techniczne, które są teraz bardzo modne – w przeciwieństwie do humanistyki.

Nauki humanistyczne i społeczne bywają niedoceniane w Polsce. Spójrzmy na sukces Apple’a. Steve Jobs wielokrotnie podkreślał, że jego firma zyskała wiele dzięki współpracy z humanistami i przedstawicielami nauk społecznych. Firma Apple położyła nacisk na intuicyjność obsługi swoich produktów i to stało się jej przewagą konkurencyjną. Wymaga to doskonałego zrozumienia potrzeb potencjalnych użytkowników i sposobu ich „komunikowania się” z urządzeniami, a to z kolei – rozumienia przebiegu procesów poznawczych użytkowników. Tego nie osiągnęli sami inżynierowie Apple’a.

Gdy po raz pierwszy kupiłem iPhone’a, dostałem małą ulotkę z prostą instrukcją obsługi, do której nawet nie musiałem zaglądać. Gdy nieco wcześniej kupiłem Nokię, otrzymałem instrukcję liczącą ponad sto stron. To dobrze ilustrowało odmienny stosunek tych firm do klienta.

A strategia SWPS? Nie zaczęliście od dotacji statutowej, musieliście sami zadecydować, co, jak i za co rozwijać.

Postanowiliśmy prowadzić studia akademickie na najwyższym poziomie, które wymagają równolegle prowadzonych badań. W Warszawie jesteśmy na czwartym, a w całej Polsce na piętnastym miejscu w liczbie uzyskanych grantów Narodowego Centrum Nauki w 2014 roku. W parametryzacji w obszarze nauk humanistycznych i społecznych na 95 parametryzowanych jednostek wydziały SWPS zajęły pierwsze i trzecie miejsce. Wydział zamiejscowy z Wrocławia, który zajął pierwsze miejsce, otrzymał kategorię A+. Tego typu sukcesy umożliwiają wsparcie finansowe badań ze źródeł zewnętrznych. Uznaliśmy też niegdyś, że nie należy się rozpraszać, ale skupiać – przynajmniej w początkowej fazie istnienia uczelni – na rozwoju nauk humanistycznych i społecznych. Nie będę ukrywał, że było to uwarunkowane także niższymi kosztami badań i studiów. Stopniowo rozszerzaliśmy ofertę studiów i nadal to będziemy robić, zwłaszcza rozwijać będziemy studia i badania interdyscyplinarne. Mogą one być prowadzone z instytucjami, które mają laboratoria. W ten sposób prowadzimy neurokognitywistykę z Instytutem Biologii Doświadczalnej im. Nenckiego. Nasi pracownicy i studenci mogą korzystać z tamtejszej znakomitej aparatury, a pracownicy instytutu korzystają na kontaktach z młodzieżą. Nasi pracownicy współpracują także z Małopolskim Instytutem Biotechnologii – zdobywają granty, które realizują z wykorzystaniem tamtejszych laboratoriów. To też szansa dla naszych studentów.

Czy w Państwa badaniach pojawia się coś, co nazywamy „innowacjami społecznymi”? Czy badania mają przełożenie na praktykę społeczną?

Gdy ktoś idzie do lekarza z różnymi dolegliwościami, to często najpierw słyszy: „proszę się odchudzić, bo bez tego nie pomogę”. To oczywiście nie wystarcza. Prof. Aleksandra Łuszczyńska, wraz z zespołem, opracowała efektywne sposoby zachęcania do zdrowego trybu życia, do zachowań prozdrowotnych, które pozwalają utrzymać dobrą kondycję fizyczną. W tej chwili współpracujemy z sanatoriami z Dolnego Śląska, które korzystają z tych metod. Nasi fachowcy opracowują gry komputerowe, które służą gimnastyce umysłowej i rozwijaniu pamięci. Dr Małgorzata Wójcik prowadzi zajęcia z młodzieżą przeciwdziałające wykluczaniu z grupy rówieśniczej niektórych ich członków. Prof. Włodzimierz Gruszczyński, językoznawca, opracował wraz ze swoim zespołem i informatykami program „Jasnopis” do oceny języka dokumentów urzędowych – pozwala on ocenić każdy tekst z punktu widzenia jasności i złożoności. To są tylko przykłady, pokazujące, że badania humanistów mogą być wykorzystywane w praktyce.

Czy widzicie w tym kontekście szanse na granty z NCBR?

Na razie mamy skromne sukcesy w konkursach NCBR, ale staramy się zainteresować Centrum naszymi pomysłami i zmienić ten stan rzeczy.

SWPS ma nietypową strukturę – pięć kampusów w odległych miastach. Zapewne sprawia to kłopoty organizacyjne. A są z tego jakieś korzyści?

Problemy organizacyjne w znacznej mierze można rozwiązać dzięki nowym technologiom komunikacji. Na zebrania senatu koledzy z różnych miast nie muszą dziś przyjeżdżać. Możemy porozumiewać się za pośrednictwem technik audiowizualnych. Natomiast dzięki pięciu kampusom mamy poszerzone pole rekrutacji kadry i studentów. W tych ośrodkach była kadra specjalizująca się w różnych obszarach nauki.

Jak wygląda sytuacja absolwentów SWPS na rynku pracy?

Zarzuca się uczelniom, że źle przygotowują do zawodu. Uczelnia nie może przygotować tylko do jednego stanowiska pracy. Musimy dać absolwentom szerokie horyzonty i przygotować do zadań, których nawet jeszcze nie znają i nie przewidują. Gdybyśmy studentów przygotowali do zadań obecnie najważniejszych, ale pominęli inne aspekty kształcenia, przegraliby w konkurencji z innymi za kilka lat. Trzeba balansować między przygotowaniem praktycznym a teoretycznym. Sukcesy humanistów na rynku pracy nie zależą tylko od ich kwalifikacji, ale też od zrozumienia ich ważnej roli w tworzeniu innowacyjnych produktów przez naszych przedsiębiorców.

Jak ocenia Pan politykę państwa w stosunku do uczelni niepublicznych? Czy widzi Pan zmiany, które należałoby w niej wprowadzić, ale nie jakieś fantastyczne, lecz realistyczne?

Okazało się, że do takich fantastycznych zmian należy częściowa refundacja czesnego studentom stacjonarnym, co było już zapisane w ustawie. Minister miał tylko dookreślić w rozporządzeniu wymagania jakościowe, które każda uczelnia musiałaby spełnić. Okazało się to celem fantastycznym, choć w skali kraju byłby to skromny wydatek, ale bardzo motywujący uczelnie niepubliczne do podnoszenia jakości. Teraz trudno liczyć na jakiś przełom. Doceniamy jednak fakt, iż środki na badania statutowe są dostępne dla uczelni niepublicznych. Dostęp do grantów to też bardzo ważna sprawa. Także to, że nasi doktoranci mogą uzyskać publiczne środki, które umożliwiają im pokrycie czesnego.

Czy pracownicy SWPS mogą liczyć na bonusy za osiągnięcia naukowe?

Badacze, którzy publikują w dobrych czasopismach, dostają nagrody. Mamy urlopy płatne na zrobienie doktoratu czy habilitacji.

Uniwersytet to nowa perspektywa. Czy zmiana statusu modyfikuje Państwa plany na przyszłość?

Nie zmieniamy strategii, ale nowy status uczelni niesie dla nas nowe wyzwania. Jak nie chcieliśmy być tuzinkową uczelnią wyższą, tak nie chcemy być tuzinkowym uniwersytetem. Musimy dbać o wysoką jakość nie tylko mierzoną bibliometrycznymi wskaźnikami. Chcemy, by Uniwersytet SWPS był kojarzony z pewnymi „markowymi produktami”, tj. by nasi pracownicy byli uznanymi badaczami o wybitnych osiągnięciach w pewnych specjalnościach, by byli też uznanymi autorytetami w rozwiązywaniu ważnych społecznie problemów, by mogli dzięki swej wiedzy i umiejętnościom wpływać na rzeczywistość. Przywiązujemy wielką wagę do misji społecznej, jaką powinien pełnić Uniwersytet SWPS.