Jeśli dajemy ogłoszenie, że zatrudniamy spawacza, to potrafimy na ogół powiedzieć, co on ma umieć, a nawet – co ma konkretnie zespawać. W rozmaitych dodatkach „o pracy” jest sporo takich ogłoszeń. Jeśli jednak potrzebujemy dyrektora do dużej biblioteki naukowej, to poprzestajemy na ogół na wyliczeniu papierów, które powinien nadesłać na konkurs. Jednym z tych dokumentów bywa niekiedy „koncepcja funkcjonowania biblioteki”. Wprawdzie to raczej kandydat powinien pytać komisję konkursową o koncepcję, ale nie byłby to realistyczny postulat. Komisja nie ma przecież żadnej wspólnej wiedzy o tym, co biblioteka robiła dotychczas, a tym samym – co teraz należy zmienić w jej działalności i jakie zadania powierzyć nowemu dyrektorowi. Wygrywa zatem kandydat, który jej się spodoba. Jest to w końcu bardziej racjonalne niż dobór metodą głosowania.

Instytucje zatrudniające w Polsce dyrektorów bibliotek – ministerstwa, uczelnie, jednostki samorządu terytorialnego i wiele innych – nie wiedzą, czego oczekiwać od kandydatów nie tylko i nie tyle dlatego, że ktoś tam się nie przykłada do swoich obowiązków, nie czyta materiałów, nie uczestniczy w naradach. W jakich tu naradach uczestniczyć? Nie ma bibliotek w dyskursie publicznym, to znaczy są, ale stereotypowe, minimalistyczne, zbanalizowane. Jeśli Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich naprawdę chce coś zmienić, to niech znajdzie (w Federacji Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego?) środki na nagrodę literacką za powieść, której akcja będzie osadzona w realiach bibliotecznych. Godząc się bowiem na tę nieobecność, przedłużamy do końca świata – i, jak to w Polsce, o jeden dzień – sytuację, w której organizator z reguły ocenia bibliotekę od przypadku do przypadku, pilnując na ogół tylko tego, by nie było na nią skarg i by potrafiła czasem czymś zabłysnąć.

Jeśli zatem dyrektor sprowadza swoją bibliotekę na margines lub na manowce, to małe szanse, by ktoś to zauważył. Ale dobrzy dyrektorzy oczywiście istnieją i nie zależą od dyskursu publicznego, uczą się bowiem od siebie, a czasem także z książek. A jaka jest średnia? Trudno to oceniać. Jeśli sądzić po ogłoszeniach o pracę, dobry dyrektor do niczego nie musi nawiązywać; pozwala mu się, żeby zaczynał od realizowania swojej „koncepcji”. Nie będziemy mówić tym indywidualistom, co mają robić? Wolne żarty, to nie galeria sztuki współczesnej. Dyrektor ma po prostu robić swoje i nie zawracać głowy.

Zresztą w końcu ktoś jednak mówi mu, czego się od niego oczekuje. Na przykład wyraża się pełne protekcjonalizmu przypuszczenie, że będzie on „dobrym gospodarzem” (przeciągłe westchnienie ulgi). Na ten oczywisty folklor dyrektorzy potrafią odpowiedzieć własnym. Na przykład: „dyrektor nie musi się na wszystkim znać”. Takie oświadczenie oznacza najczęściej, że dyrektor wie, że się na czymś nie zna, czasem nawet bardzo, i niezbyt chce lub potrafi zacząć się znać, toteż całą tę białą plamę zamierza powierzyć komuś innemu – zwłaszcza zastępcy. O istotnych aspektach działalności biblioteki nie ma co zatem z nim rozmawiać – ledwie słyszał, że takowe istnieją, i skwapliwie odsyła do pracownika, na którego strefa ta została „delegowana”.

Ten z kolei pracownik to czasem szwarccharakter, nadużywający udzielonej mu władzy, częściej jednak – niedoceniany filar instytucji, czasem zgoła jej faktyczny dyrektor, ogarniający wszystko, co się w niej dzieje i odwalający czarną robotę za figuranta. Dla niepopadania w populizm dodajmy wszakże: „ogarniający” niekiedy na poziomie zaledwie pragmatycznym, nawet trywialnym, co zresztą też może być kwestią świadomego wyboru organizacji; stąd stanowiska takie jak „operations manager”, „day-to-day operations” itd. W wielkiej instytucji nie musi to oznaczać, że dyrektor generalny jest malowany, może natomiast – że tylko on wie, jak się je ten przysłowiowy lunch z gubernatorem, a lunche zdarzają się często, więc niech już je spożywa dla dobra firmy; nie sposób angażować go w sprawy specjalistyczne, wymagające skupienia. Zresztą dawniej w Polsce zdarzało się, że dyrektor był profesorem, działaczem partyjno-państwowym lub sumieniem zawodu, a bibliotekę prowadziła mu mysz robotna i unikająca rozgłosu, (którym po prawdzie nikt nie zamierzał jej obdarzać). Jak delegować i mimo to nie tracić z oczu – to chyba kwestia najtrudniejsza, ale centralna dla całego zarządzania.

Co prawda są na to metody. Dyrektor, który pragnie ogarniać całość, nie może znać się na wszystkim, ale może we wszystko uzyskać wgląd, w każdym razie w pewnym sensie. Trzeba po prostu mieć swoje dane, zagregowane i zważone tak, by prowadziły do diagnozy i do działania. Ze sprawozdań i porównań. Z Analizy Funkcjonalnej Bibliotek Naukowych. Ze wskaźników i ekspertyz. To nie będzie terytorium, ale to będzie mapa. I taka sama – w jeszcze ogólniejszej skali – dla zwierzchnika, komisji konkursowej, wojewody, starosty, senatu. Żeby w końcu nie było tak, że tylko facet z palnikiem potrafi coś zespawać.