Oświadczenia o planowanej i pożądanej internacjonalizacji wpisują się w ogólnoświatowy dyskurs akademicki – umiędzynarodowienie to najnowsza moda, z liderami i wizjonerami, ogromnym tłumem naśladowców oraz pokaźnym ogonem spóźnionych, zapóźnionych i małpujących zachowania lepszych. Konferencje, publikacje oraz komentarze w mediach utwierdzają menedżerów szkolnictwa wyższego w przekonaniu o korzyściach z otwarcia na świat, podczas gdy malejące budżety wymuszają desperackie poszukiwanie nowych dochodów poza tradycyjnymi rynkami i źródłami.

Dołączając do „zawodów”, czyli wyścigu po komercyjnego studenta międzynarodowego (zob. FA 2/2011), a jednocześnie licząc na odniesienie zauważalnego sukcesu, należy posiadać nietuzinkowe przewagi konkurencyjne, radykalne i alternatywne podejście do problemu, skuteczne systemy oraz zasoby pozwalające dogonić liderów. W innym przypadku sukcesy internacjonalizacji będą sporadyczne, jednostkowe (np. naszych akademii medycznych) i zależne od szczęścia lub przedsiębiorczości pojedynczych osób.

Zacznijmy od zasobów. By zarobić, trzeba wpierw zainwestować, a ponieważ mówimy o biznesowej działalności międzynarodowej, niezbędne są pokaźne wydatki bezpośrednie (reklama, przeloty, hotele) oraz pośrednie (kompetentni pracownicy, systemy, wiedza). Pod koniec czerwca dostałem informację, że brytyjski uniwersytet szuka szefa działu współpracy międzynarodowej, odpowiedzialnego za zarządzanie 25 pracownikami rekrutacji, spośród których przeciętnie dziesięcioro przybywa poza biurem, aktywnie rekrutując w różnych częściach świata. Znając realia płacowe Wielkiej Brytanii, podejrzewam, że same koszty kadrowe to ponad 800 tys. funtów, a gdy dodamy koszty przelotów, hoteli, to dział wydaje co najmniej 1,5 mln funtów. Wydatek musi się nie tylko zwrócić, ale zapewnić uniwersytetowi pokaźne zyski dzięki nadwyżce wpłaconego czesnego z pozyskanych w świecie studentów. Kogo w Polsce stać na wydatek chociażby rzędu miliona złotych wyłącznie na działalność marketingową wymierzoną w zagranicę? Skąd w Polsce można pozyskać specjalistów w rekrutacji międzynarodowej, mających nie tylko kilkuletnie doświadczenie, znajomość konkretnych rynków (najlepiej z ich językiem), ale i proven track record (mierzalne sukcesy), skoro dobrze wiemy, że rekrutacja z Katowic czy z Chełmca a z Kazachstanu lub Chin to dwa różne światy? Początki już są, ale ograniczone najczęściej do ukraińskich pracowników rekrutujących od siebie. Okazjonalne wyjazdy na targi to nie budowanie trwałych i skutecznych relacji pomiędzy poważnymi instytucjami, a jedynie próby rekrutacji na doskok, w sytuacji gdy doświadczona i bogata konkurencja może być obecna każdego dnia i w każdym ważnym miejscu, utrzymując w umysłach kandydatów swoją ofertę i markę. Kiedy w biurach rekrutacji polskich uczelni znajdą się Chińczycy lub Hindusi, rekrutujący w kraju pochodzenia dzięki szerokiej sieci kontaktów, znajomości języka, kultury, przy równoczesnej umiejętności przetłumaczenia polskiej oferty i realiów tak, by kandydaci zdecydowali się na nasze programy?

Sztampowa oferta

Jak wyróżniamy się spośród tysięcy konkurentów? Dotychczasowe „atuty”, bo nie przewagi, konkurencyjne mogę podsumować następująco: Schengen, czyli wjazd do UE wraz z późniejszą możliwością migracji na Zachód, unijny dyplom oraz niższe czesne. Zakres oferty dydaktycznej pozostawia wiele do życzenia, nie tylko dzięki ograniczonej liczebności kadry zdolnej prowadzić zajęcia w językach obcych (mamy programy nie tylko po angielsku), ale i dzięki MNiSW i jego sztywnym ograniczeniom w nazwach i zawartości programów. Czy KRK i efekty kształcenia cokolwiek zmienią, dowiemy się za kilka lat, podczas których globalna wojna o studenta międzynarodowego osiągnie jeszcze wyższy poziom bezwzględności, zaś konkurencja będzie się nieustająco rozwijać i dostosowywać do zmieniających się realiów. Dlaczego kandydaci mają wybrać nasz (regulowany) Management , skoro na całym świecie mamieni są ofertami Business Studies , Business Administration (napędzane marką dyplomu MBA) czy International Business, a jedyne, czym można wytłumaczyć nazwę naszego kierunku (poza „ministerstwo tak chciało”), to teoria, że menedżerowie pracują u kogoś (czyli kształcimy w Polsce korporacyjnych wyrobników), a dopiero biznesmeni (przedsiębiorcy) prowadzą biznesy… Może dlatego ekonomiści, politycy i dziennikarze mają podstawy do narzekania na słabą przedsiębiorczość Polaków, bo nie ma u nas systemu kształcenia w tym kierunku?

Sama oferta jest dosyć sztampowa i opiera się na studiach łatwych do wdrożenia w języku obcym z perspektywy zasobów kadrowych, nie tylko ich dostępności, ale i wynikających z niej kosztów. Nie wabimy (przykłady z mojej dziedziny) „prowadzeniem winnic”, „zarządzaniem okrętami turystycznymi”, „prowadzeniem domów spokojnej starości”, „marketingiem portów lotniczych” czy też „logistyką portów oceanicznych”. Brakuje nam wielu obcojęzycznych programów i specjalności trafiających w aktualne i przyszłe potrzeby zglobalizowanego świata oraz kandydatów planujących swoje kariery z dużym wyprzedzeniem. Czy mamy kadrę do budowania takich programów? Można oczywiście obwiniać urzędników o nierozróżnianie biznesu od zarządzania (przedsiębiorczości od menedżerki), ale należałoby też zadać pytanie, czy mamy w kraju kadrę zdolną poprowadzić jakikolwiek ww. program? Tutaj pozwolę sobie na jeszcze jeden prztyczek w stronę administracji – nawet gdybym miał unikalny i nowoczesny (a więc konkurencyjny) program, a nie mając polskiej kadry zdobyłbym zagranicznych specjalistów, to czy mógłbym liczyć na pozytywne zaopiniowanie owego niepolskiego minimum kadrowego?

Wiem, że piszę wyłącznie o konkurencyjności dydaktyki, ale w innych kwestiach mamy jeszcze mniej sukcesów. Co roku polskie media trąbią o światowych rankingach i naszej narodowej klęsce, lecz niewiele osób zdaje sobie sprawę, jak nieobecność w jakichkolwiek wiarygodnych rankingach pogarsza szanse zdobycia studenta zagranicznego, który zanim gdziekolwiek pojedzie, będzie chciał się upewnić, że wabiąca go uczelnia to nie prywatny college z trzema salami i wynajętą kadrą. Założę się, że pokaźna część czytelników tego artykułu nie wie, że rząd Indii całkiem niedawno przegłosował poprawkę mającą za zadanie ochronę lokalnego szkolnictwa wyższego przed zagranicznym wyzyskiem i obniżaniem jakości przez nastawione na zyski i ich transfer zagraniczne uczelnie, tak prywatne, jak i państwowe. Poprawka ogranicza uniwersytety mogące uruchamiać kampusy (international branch campuses , IBC – zob. FA 7-8/2012) na terenie Indii wyłącznie do najlepszych 500 uczelni notowanych w światowych rankingach. Jakie badania, osiągnięcia, publikacje, nazwiska czy wydarzenia medialne, o których można przeczytać poza Polską, uwiarygodniają skuteczność naszej nauki, a przez nią i oferty dydaktycznej polskich uczelni?

Efekt stadny

Pozyskanie studenta międzynarodowego to nie tylko wymogi organizacyjne dydaktyki, ale też skomplikowane i drogie systemy wsparcia/obsługi. Na poziomie uczelni niezbędne jest przygotowanie grupy pracowników administracyjnych zdolnych do informowania i wspierania obcokrajowców, przy równoczesnym prowadzeniu całości dokumentacji w języku programu. Po co Hindusowi regulamin studiów po polsku, a Chińczykowi raport obrad (po polsku) komisji dyscyplinarnej odnośnie do jego plagiatu przy tłumaczeniu kupionego eseju z angielskiego na chiński i znowu na angielski? Od pani pobierającej czesne, przez bibliotekarzy, aż po sekretarkę dziekana, niezbędne stają się inwestycje w umiędzynarodowiony profesjonalizm uczelnianych zasobów ludzkich wraz z późniejszym nagradzaniem za dobre wyniki. A tego nasi uczelniani finansiści nie lubią. Na poziomie otoczenia uczelni należy wymusić, ale i wesprzeć, umiędzynarodowienie oficera łącznikowego policji, pracowników urzędu wojewódzkiego, lokalnej przychodni i kilkunastu innych osób, które będą miały kontakt z obcokrajowcami. Sklepikarze, taksówkarze i właściciele kwater nauczą się sami, by zawalczyć o klienta, ale już w urzędach nie ma żadnej motywacji do samorozwoju, a jedynie szybkiego zamykania okienka na widok nadchodzącego „innego”.

Największym problemem są nadal decydenci wizowi, stanowiący skuteczną zaporę przed zauważalnym wzrostem liczby studentów międzynarodowych. Niektórzy Czytelnicy FA kontaktują się ze mną w sprawie rekrutacji do Polski, a ja coraz częściej słyszę od znajomych rekruterów, że „polskie ambasady mają za dużo odrzuceń i nie podejmiemy się rekrutacji dla was, ponieważ porażki pogorszą naszą reputację w innych segmentach rynku”. Kiedy usłyszymy o spotkaniach MNiSW oraz MSZ i Straży Granicznej w sprawie uproszczenia procedur wizowych lub zwiększenia zakresu współpracy międzyresortowej, tak, by polskie uczelnie mogły liczyć na pozyskiwanie kilkudziesięciu kandydatów z każdego penetrowanego kraju? Pamiętajmy, że to właśnie „skuteczność wizowa” (zob. FA 3/2012), mierzona liczbą przyznanych i odrzuconych wniosków oraz czasem kosztami ich rozpatrzenia, stała się od niedawna jednym z najważniejszych czynników decydujących o skuteczności organizowanej rekrutacji (na tej niwie prowadzą Australia i USA ze świadomie uproszczonymi i skróconymi cyklami, których koszty są analizowane na bieżąco, by zapewnić dodatkową przewagę).

Ostatnim dużym problemem jest „efekt stadny”, czyli udział w tłumie lemingów podążających bezwiednie w nieznanym kierunku (oby nie w przepaść). Dumnie penetrujemy Chiny, zarówno na poziomie państwowym, jak i instytucjonalnym, poszukując przeróżnych okazji, ale nie jesteśmy świadomi naszego miejsca w kolejce „penetratorów”. Przed nami były już tam uniwersytety amerykańskie, potem Brytyjczycy, Australijczycy i markowe uczelnie z zachodniej Europy. Skoro oni nic nie wskórali, to nam się uda? A jeżeli wskórali z najlepszymi, to z jakimi uczelniami rozmawiamy my? Te kosztowne wizyty raczej zapewniają nobilitację chińskich menedżerów akademickich (gdy odwiedza się ich w błyskach fleszy) lub okazję do zwiedzenia świata (gdy to oni nas odwiedzają). W ilu przypadkach zdecydują się na ofertę polskiej uczelni, gdy mogą wybierać spośród setek „napalonych na chiński biznes” uczelni całego świata, mających nie tylko lepsze oferty programowe i więcej swobody w kształtowaniu dydaktyki, ale też uznaną pozycję i markę oraz niewyobrażalnie większe zaplecze finansowe? Codziennie penetrujemy też Ukrainę, aż bolą ręce od ściskania dłoni goszczących rektorów. Po jakimś czasie, przy kolejnej wódce, można się dowiedzieć, że „od was, z Polski, to przyjeżdżają do nas tylko z jednym pytaniem: ilu możecie nam dać studentów? A my tych studentów chcemy zatrzymać u nas lub wysłać na prawdziwy Zachód”.

Idziemy tam, gdzie poszli już dawno inni (oj, blisko badań odtworzeniowych, o których biadoli się przy okazji analiz „rozwoju” polskiej nauki – we wszystkim musimy wyłącznie naśladować Zachód?), gdzie mamy blisko (biedni Ukraińcy patrzący z politowaniem na kolejną arogancką delegację) lub gdy los zesłał nam okazję (jeden z naszych pracowników ma znajomego docenta w Azerbejdżanie). I nadal dziwimy się, że wyników nie widać?

Co robić, by było lepiej?

Po pierwsze: obserwując aktualne trendy w globalizacji szkolnictwa wyższego, należy odróżnić i świadomie realizować odmienne strategie dotyczące: pozyskania studentów międzynarodowych do Polski (klasyczna rekrutacja) oraz wyjścia do klienta, czyli ekspansji dydaktycznej polskich uczelni (poprzez np. international brach campuses – zob. FA 7-8/2012; walidację/franczyzę – zob. FA 10/2012 lub studia 100 proc. online – zob. FA 1/2013).

Po drugie: by wyjąć, trzeba wpierw włożyć. I tutaj jest pole do popisu dla ministerstwa, mogącego dofinansować kosztowne umiędzynarodawianie kierunków. Mam na myśli kwestie związane z kosztochłonnością kierunków, wynikającą z prowadzenia zajęć w języku obcym (materiały, pensowe przeliczniki kadrowe), pozyskiwania zagranicznej kadry, dostępu do baz danych, oprogramowania w języku obcym itp. (zob: FA 12/2011). MNiSW mogłoby również wesprzeć poważnymi zastrzykami finansowymi działania marketingowe uczelni lub wziąć je na siebie. Z zainteresowaniem będę śledził losy pierwszej jaskółki, programu Ready, Study, Go Poland (chociaż wg mnie brakuje literki „a” w haśle ze strony 24 prospektu w I was scientist , zaś sam użyłbym terminu researcher , bardziej na czasie oraz będącego częścią dyskursu akademickiego), ale z równoczesnym apelem, by wyczyścić kwestie terminologii anglojęzycznej używanej zbyt swobodnie przez uczelnie w ich marketingu (zob. FA 12/2011).

Po trzecie: uprościć co się da, pamiętając, że sztampowe podejście administracyjne może jedynie zaszkodzić działaniom międzynarodowym. Od studenckich procedur wizowych, przez wymogi dotyczące ekspansji międzynarodowej aż po stworzenie systemu „zaufanych uczelni”, tak by mogły one wypracować sobie dobrą pozycję na rynkach przy równoczesnym uznaniu ich osiągnięć i wiarygodności przez nasze (jakże nieufne) jednostki administracji, decydujące odgórnie o losach najlepszych przedsięwzięć. Opisane przeze mnie działania Australijczyków (zob: FA 3/2011), analizujących procedury wizowe innych państw, by wiecznie usprawniać swoje, powinny służyć za wzór, chociażby z racji półmilionowej rzeszy komercyjnych studentów międzynarodowych studiujących tam co roku. Uczmy się od mistrzów.

Po czwarte: bez dokładniej strategii nie da rady. Inaczej wszelkie zaangażowane siły i środki rozejdą się po kościach ogromnego globalnego organizmu, który ciągle ewoluuje. Wczorajsze wysiłki mają śladowe efekty dzisiaj, zaś zerowe jutro. Nie wierzę, że nie da się wypracować wspólnej strategii środowiskowo-ministerialnej, dzięki której będzie można skutecznie wyjść z ofertą do kandydatów kilku kluczowych krajów lub nawet kontynentu. Jest już tysiąc uczelni zachodnich w Chinach? To penetrujmy Malezję i Indonezję. Indie uniemożliwiają otwieranie IBC takim uczelniom, jak nasze? Wejdźmy do Ameryki Południowej. Nie podkradajmy studentów z Ukrainy, ale dajmy im podwójne lub potrójne programy na miejscu, zyskując dochody z opłaty dyplomowej oraz certyfikacji jakościowej, podczas gdy lokalny partner dźwiga koszty operacyjne. Zastanówmy się nad rozwiązaniami kreatywnymi, niestandardowymi, zamiast pędzić na oślep tam, gdzie od dekad są wszyscy inni, lepsi, bogatsi, bardziej pożądani. Nawet na ofertę uczelni z czwartego szeregu znajdą się chętni. Jedyne co trzeba, to ich znaleźć i przedstawić interesującą ofertę.

Po piąte: jesteśmy relatywnie biednym krajem, więc powinniśmy dokładnie planować i analizować wydatki, dbając o maksymalny efekt każdej wydanej złotówki. Czyli po zidentyfikowaniu krajów docelowych powinniśmy dbać nie tylko o obecność marketingową, ale i jej systematyczność, wspartą ciągłością i spójnością przekazu. Zarówno organizatorzy, jak i goście międzynarodowych targów edukacyjnych uodpornili się na nowe uczelnie, pojawiające się raz z (urojoną) „super ofertą”, by zniknąć zaraz po pierwszej porażce, gdy arkusz kalkulacyjny dyrektora finansowego pokazywał jedynie wydane, a nie zarobione pieniądze. Oznacza to współpracę środowiskowo-ministerialną, łączącą wielopoziomowy lobbing z marketingiem opartym na budowie zaufania oraz marki, zarówno pojedynczych uczelni, jak i całego kraju.

Standardy best practice tworzone są przez liderów tej branży, ale nie ma przeszkód, byśmy nie mogli z nich skorzystać, żeby poprawić konkurencyjność Polski na arenie rekrutacji komercyjnych studentów międzynarodowych. Ci zaś, nie tylko wesprą nasze uczelnie wysokim czesnym, ale i zapewnią wielokulturowość środowiska akademickiego, stając się później dobrą reklamą Polski.