Analizując możliwości zbudowania i wdrożenia skutecznych systemów rekrutacji komercyjnych studentów międzynarodowych, należy zawsze brać pod uwagę inne możliwości np. aktywnego wyjścia do klienta, dzięki czemu możliwe staje się ominięcie największych barier rekrutacyjnych: kosztów przejazdu i wieloletniego pobytu, różnic międzykulturowych oraz zapór administracyjnych (np. problemów wizowych). Jednym z rozwiązań jest tworzenie ośrodków zagranicznych (International Branch Campuses, IBCs), które w prawie polskim stanowić mogą ośrodki dydaktyczne lub wydziały lokowane poza granicami RP. Innych możliwości nie widać w zreformowanej ustawie, chociaż wystarczyło, by twórcy nowelizacji rozejrzeli się po świecie i skopiowali istniejące rozwiązania, dzięki którym polskie uczelnie poprawiłyby swoje budżety.

W brytyjskim szkolnictwie wyższym spotyka się kilka możliwych metodologii współpracy międzyinstytucjonalnej, a dotyczącej udostępniania programów poza swoją siedzibą przy pomocy niezależnych (prawnie, organizacyjnie, finansowo) „operatorów”, czyli tzw. collaborative provision. Współpraca ta definiowana jest przez Quality Assurance Agency (QAA, 2010) następująco: „proces edukacyjny prowadzący do uzyskania dyplomu lub punktów kredytowych (pozwalających na uzyskanie dyplomu), a prowadzony i/lub wspierany i/lub egzaminowany we współpracy z instytucją partnerską” [tłumaczenie własne].

Najważniejsze formy współpracy programowej to walidacja i franczyza. Walidacja to programy przygotowane i przedstawione przez operatora, które są uznane za prawdziwe/pełne programy akademickie przez przyznający tytuł uniwersytet, który de facto włącza je do swojego portfolio, chociaż nie oferuje ich u siebie i dla swoich studentów. Walidacja oferuje większą swobodę od franczyzy (franchised provision), czyli programów autorskich, które są budowane, nadzorowane i administrowane przez przyznający tytuł uniwersytet, a jedynie prowadzone przez operatora. Te same programy funkcjonują u franczyzodawcy, a inne, spoza aktualnej oferty, nie są akceptowane. Walidacja i franczyza najczęściej dotyczą nadawania uprawnień instytucji nieposiadającej takowych, co znacznie zwiększa wartość współpracy dla lokalnego partnera. Nie są to więc programy dwudyplomowe, budowane przez niektóre polskie uczelnie z zagranicznymi partnerami, ponieważ te opierają się na integracji programów oraz połączeniu polskich uprawnień z posiadanymi uprawnieniami partnera lokalnego.

Ponieważ Polska posiada rozbudowane struktury nadzoru akademickiego, nie naruszając ich uprawnień i wypracowanych systemów można zaproponować rozwiązanie oparte na dotychczasowych zasadach: walidacji zagranicznych programów mogłyby dokonywać polskie uniwersytety, mające prawo tworzenia własnych programów, zaś polskie uczelnie niższego stopnia, mające uprawnienia do prowadzenia konkretnych programów, mogłyby je franczyzować za granicę w postaci niezmienionej, wdrażając jedynie przydatne lokalnie specjalności.

Franczyzę i walidację charakteryzuje odmienne podejście do alokacji zasobów niż w aktualnie dozwolonych metodach polskich. Zarówno uczelnia udostępniająca swój program, jak i uniwersytet zgadzający się na uznanie programu za swój, dokonują tego opierając się na zasobach zgromadzonych, opłaconych oraz zarządzanych przez instytucję partnerską (lokalnego operatora). Umiędzynarodowieniu polskiej oferty programowej nie przeszkadzają wtedy ograniczenia organizacyjne naszych uczelni – przestaje być problemem kosztowność lub nawet całkowity brak minimum kadrowego zdolnego podróżować do danego kraju, wysokie ceny infrastruktury pod zamiejscowy ośrodek dydaktyczny lub zaporowa inwestycja początkowa, np. dzięki lokalnym przepisom o depozycie finansowym zabezpieczającym interesy studentów.

Liczne korzyści

Korzyści z tego typu internacjonalizacji są liczne. Miejscowy partner zapewnia pełną znajomość lokalnych realiów, zarówno akademickich, administracyjnych, jak i rynkowych. To on, decydując się na podjęcie współpracy, przygotował biznesplan, spenetrował rynek rekrutacyjny i poznał dokładnie potrzeby przyszłych studentów oraz posiada niezbędne kontakty, by zapewnić skuteczne pokonanie wszelkich wymogów formalnoprawnych. On również podejmuje całość wysiłku finansowego, zarówno w fazie nawiązywania współpracy oraz „eksportu” programu do siebie, jak również później, opłacając wszelkie koszty uczelni udostępniającej program, no i dodając do nich umówioną opłatę dyplomową (z reguły sumę rzędu kilkuset euro, płatną co roku od głowy studenta właścicielowi dyplomu). Działając w sferze edukacyjnej danego kraju, partner zapewnia odpowiednią kadrę, dobraną do konkretnych wymagań uczelni partnerskiej oraz dba o odpowiedni poziom zajęć oraz obsługi studentów. Oczywiście w przypadku sukcesu danego przedsięwzięcia to partner korzysta na nim najbardziej, zarabiając duże sumy, niemniej on też ponosi gros ryzyka wynikającego z międzynarodowego charakteru współpracy oraz zmienności rynku szkolnictwa wyższego.

Franczyzodawca/walidator zyskuje nowy rynek bez znacznego wysiłku. W zależności od metodologii współpracy, instytucja może zminimalizować swoje zaangażowanie lub wypracować system, w którym jej własna kadra gra poważną rolę w działaniach zagranicznego partnera – to wszystko zależy od strategii rozwoju uczelni. Obecność poza granicami kraju to również otwarcie się na nowe szanse, nie tylko z perspektywy pozyskiwania nowych partnerów, uruchamiania innych programów, ale i nawiązywania współpracy w realizacji grantów, wchodzenia w konsorcja (badawcze lub wykonawcze) lub wykonywania B&R dla tamtejszych firm.

MNiSW, wiedząc o nadciągającym niżu demograficznym, grożącej wszystkim zapaści finansowej oraz niskiej skuteczności nadrabiania niedoborów za pomocą rekrutacji międzynarodowej, powinno zastanowić się nad wypracowaniem mechanizmów umożliwiających zastosowanie opisanych wyżej trybów współpracy programowej. Ułatwienia powinny koncentrować się na rozróżnieniu pomiędzy prowadzeniem danego kierunku a nadzorowaniem jego prowadzenia poza Polską – można by nawet ograniczyć regulacje wyłącznie do zagranicznych działań polskich uczelni, aby nie komplikować przepisów dotyczących ZOD-ów i wydziałów zamiejscowych. Rozwiązania będą musiały dotyczyć: zdefiniowania pożądanego stanu własności zasobów infrastrukturalnych, statusu ośrodka (partnera) w kraju działań, definicji lokalnego minimum kadrowego (a szczególnie rozluźnienia wymogów dotyczących kwalifikacji, np. udziału doktorów habilitowanych, których nie ma w wielu krajach), kwestii związanych z kapitałem intelektualnym obecnym w instytucji, niezbędnej otwartości na prowadzenie całości dokumentacji w języku lokalnym (lub nalegać na wyłącznie angielski). Inne będą musiały być również procedury nadzorczo-kontrolne, włącznie z wizytacjami, ale tutaj można wypracować rozwiązania oparte na zaufaniu polskich instytucji kontrolnych do polskiej uczelni, składając na jej barki wymóg zbudowania systemu jakościowego (quality assurance) oraz nadzoru praktycznego, w ramach budżetu projektu (opłacanego przecież przez zagranicznego partnera). Ministerstwo mogłoby również wymusić na stronie polskiej uzyskiwanie wszelkich możliwych akredytacji lokalnych, tak by mieć dodatkową pewność, że współpraca nie jest wyłącznie skoncentrowana na szybkim i łatwym zarobku.

Dla ambitnych

Zarówno walidacja, jak i franczyza zagraniczna nie zbawią wszystkich polskich uczelni. Przewagę będą miały uczelnie państwowe ze statusem uniwersytetu lub politechniki, a więc nazwą robiącą wrażenie na przyszłych pracodawcach oraz rodzicach (najczęstszych sponsorach). Przewagę konkurencyjną mają te uznane międzynarodowo lub prowadzące poszukiwane kierunki, jak np. techniczne, medyczne, nowoczesne (biotechnologie itp.) oraz wsparte certyfikatami lub akredytacjami międzynarodowymi. Nie wszędzie uda się sprzedać dyplom polskiej uczelni, ale (z mojego doświadczenia) można go reklamować jako „dyplom europejski”, umożliwiający wstęp na wyższy poziom wszędzie na świecie. Można też zaangażować polski MSZ w kampanię poprawy uznawalności polskich studiów w innych krajach, nie tylko samych dyplomów, ale i kwalifikacji umożliwiających podjęcie konkretnego zawodu.

Poza nielicznymi wyjątkami, nie uda się wejść do rozwiniętych krajów Zachodu (tam franczyzę i walidację oferują lokalne uniwersytety), ale przecież wyścig po studentów koncentruje się dzisiaj na wychodzeniu uczelni do krajów rozwijających się (i nie mam na myśli sztampowych Chin, do których stoją kolejki setek uczelni): Indii, Indonezji, Emiratów Arabskich, państw Afryki i Ameryki Południowej. Wszędzie, gdzie następuje eksplozja populacji, zmienia się system gospodarczy lub następuje otwarcie na świat, tam zawsze znajdą się lokalne instytucje zainteresowane pozyskaniem programów akademickich z krajów rozwiniętych. A nie wszystkich stać na anglosaskie opłaty dyplomowe lub sam kraj może długo nie znaleźć się w zasięgu wzroku strategów uniwersyteckich z Anglii, USA lub Australii.

Aktualna rewolucja w międzynarodowym szkolnictwie wyższym otwiera drzwi przed ambitnymi i myślącymi kreatywnie rektorami, niebojącymi się wyzwań wynikających z działań daleko od Polski, ale równocześnie przynoszących ogromne korzyści prestiżowe, finansowe oraz otwierające ogrom innych okazji do dalszego rozwoju ich uczelni.