Od trzech lat odradzam właścicielom anglosaskich uczelni inwestowanie w Polsce. Szukając nowych okazji do rozwoju, Anglicy i Amerykanie okazjonalnie kierują swoje spojrzenie na nasz kraj, ale szybko przekonują się o tym jak diametralnie inna jest tu rzeczywistość akademicka i wycofują się ze szkodą dla wszystkich. W pogarszającej się sytuacji finansowej polskich uczelni (nie tylko prywatnych) inwestor zagraniczny byłby dla wielu błogosławieństwem, zapewniając napływ świeżej gotówki, programów, pomysłów, rozwiązań menedżerskich, naukowych i akademickich, a nawet źródeł rekrutacyjnych. Niestety, struktura właścicielska, decyzyjna, podział władzy (formalnej i nieformalnej), minima kadrowe, realia polskiego systemu awansu zawodowego, nie wspominając o prawie pracy i boskim ZUS-ie, praktycznie uniemożliwiają zintegrowanie zachodnich uczelni z potencjalnym nabytkiem w Polsce.

Macdonaldyzacja i optymalizacja

Nieobecność zachodnich graczy nie przeszkadza lokalnym potentatom w kupowaniu coraz to nowych uczelni. Od kilku lat prywatne uczelnie zmieniają właścicieli w sposób cichy, prawie pozamedialny, na poziomie założycielskim (głośnym wyjątkiem była sprzedaż SWPS za ponad osiemdziesiąt milionów poznańskiemu producentowi mebli). Obserwujemy pojawianie się holdingów akademickich, zrzeszających po kilka (kilkanaście?) uczelni, mniej lub bardziej ze sobą zintegrowanych.

Od jakiegoś czasu zastanawiam się nad tym, po co komuś kilka/kilkanaście uczelni. Niedawno przeczytałem list minister Kudryckiej z 9 grudnia 2011 (Uczelnie silne w grupach ), wychwalający zalety integracji uczelni, a używający za przykład (wyłącznie) współpracę uczelni publicznych. Czyżby o to chodziło prywaciarzom? Czy tworzone są ogromne korporacje transwojewódzkie, zoptymalizowane, zasobne i ambitne, gotowe wykorzystać każdą szansę na poprawę konkurencyjności oraz dbające o jakość edukacji i zadowolenie klienta?

W przypadku posiadaczy kilku uczelni o tym samym profilu można się spodziewać zoptymalizowanej korporacji: tych samych kierunków w każdej lokalizacji, scentralizowanego zarządzania zasobami (m.in. kadrowymi), wspólnego zaplecza finansowego, informatycznego, rekrutacyjnego i marketingowego. Czyli delikatnej makdonaldyzacji akademickiej, w której można oczekiwać, że wszędzie będzie to samo, a więc rozsądne i bezpieczne zdobywanie różnych rynków tą samą ofertą/usługą. Tutaj integracja pani minister jest zakończona.

W przypadku posiadaczy kilku uczelni o rożnych profilach, można pokusić się o podejrzenie, że kupowali, co im się trafiło (np. o jakiejś uczelni dowiedzieli się w dobrym momencie, że jest na sprzedaż lub ma problemy finansowe). Kiedy uczelnie mają różne kierunki, zapewne już dokonywane są analizy, które z nich należy zamknąć lub zawiesić, by nadmierne koszty (przy nikłym naborze w jednej lokalizacji) nie pogrążały całej grupy i jak zapewnić ekonomię skali na pozostałych. Mając zbieżne kierunki, mogą pomyśleć o pewnej optymalizacji pomiędzy centrami, kreatywnie zaksięgować minimum kadrowe lub wysłać kadrę na zajęcia do innego miasta, by wyrobiła pensum. Trudniej optymalizować rekrutację i promocję, z reguły pozostawiając uczelnie jako oddzielne byty, by nie ogłupiać klienta.

W obu powyższych modelach niedobory finansowe wyrównywane są dzięki transferowi funduszy pomiędzy jednostkami „holdingu” lub dofinansowaniem ze strony właścicieli, mających znane tylko sobie motywacje do subsydiowania stratnych operacji. Można również minimalizować zobowiązania podatkowe lub ZUS-owe, poprawiając budżety wszystkich jednostek. Oczywiście w niektórych przypadkach zmiana własności i najwyższego kierownictwa może odwrócić losy uczelni, czyniąc je zyskownymi, ale dla większości nowych nabytków ratunkiem będą podobne do wymienionych działania parabiznesowe.

W pajęczynie holdingu

Najbardziej fascynuje mnie koncepcja holdingów lub „unii akademickich”, większej liczby (np. kilkunastu) uczelni rożnego typu, rozrzuconych po kraju, z uprawnieniami na rozbieżne kierunki i na różnych poziomach. Do tego większość z nich będzie w niełatwej sytuacji finansowej, bo kto by sprzedawał dobrze prosperującą i zyskowną instytucję?

Czego można dokonać w tak rozproszonym molochu?

Po pierwsze, można doprowadzić do optymalizacji finansowo-organizacyjnej, np. zarządzania minimum kadrowym na poziomie, który przyprawi o białą gorączkę PKA i MNiSW: poprzez redukcję kadry do stanu „minus jeden samodzielny” i późniejszego żonglowania deficytem pomiędzy nadal niezależnymi instytucjami, (które przecież mają ustawowy oddech czasowy na uzupełnienie minimum) – jeden znajomy nazwał to „kołowrotem oświadczeń”. Można też wzajemnie zafakturować wszystkie uczelnie do tego stopnia, że Izba Skarbowa nie doliczy się wszystkiego do Dnia Sądnego. Zyskuje też na popularności efektywne obniżanie kosztów płacowych i związanego z nimi ozusowania poprzez pracę na umowy o dzieło dla innych uczelni w grupie. Podobnie można stworzyć siatkę (pajęczynę) własnościową, transferując prawa własności lub zabezpieczając majątki każdej uczelni przed jej potencjalnym upadkiem. W drugim przypadku można odzyskać wkład inwestycyjny lub nawet wyjść z zyskiem wyłącznie dzięki sprzedaży przejętej infrastruktury lub innego majątku (np. kapitału intelektualnego albo patentów).

Po drugie, można optymalizować dydaktycznie i zaoknować całą Polskę, a każde centrum będzie prowadziło zajęcia innej uczelni z konsorcjum, tworząc gęstą ofertę dydaktyczną, niekoniecznie o najwyższej jakości (za to bardzo tanią i ogłupiającą klientów). Można też stworzyć siatkę wydziałów zamiejscowych, by poprawić wykorzystanie dostępnego minimum kadrowego. Jeszcze łatwiej jest w przypadku zalania rynku studiami podyplomowymi wszystkich uczelni.

Akcelerator grantowo-kadrowy

Osobiście myślę o dwóch innych powodach chęci posiadania kilkunastu nie najlepszych i często deficytowych uczelni rozrzuconych po całej Polsce.

Po trzecie, można bowiem skoncentrować się na grantach. Wiedząc, że niż demograficzny będzie odbierał klientów raczej uczelniom niepublicznym, aż kilkadziesiąt (sto?, dwieście?) z nich padnie, należy zredefiniować planowane źródła przychodów, a te nowe/alternatywne są ograniczone. Przejęcia wtedy mają sens, jeżeli nabywane uczelnie są doświadczone w zdobywaniu grantów i sprawnym ich realizowaniu lub posiadają zasoby, które mogą posłużyć do uzasadniania nowych wniosków, np. pewne formy kapitału intelektualnego lub osiągnięcia naukowe, dydaktyczne itd. Sensu dodaje również lokalizacja. Jeżeli uczelnie znajdują się w różnych województwach, można spróbować „akceleratora grantowego”, tzn. składać podobne wnioski do tego samego konkursu (nie myślę, że ktoś się odważy na całkowite plagiaty) lub wykorzystać zróżnicowanie konkursów pomiędzy województwami. Im więcej różnych wniosków składa się lub złożono dotychczas, tym większa baza „wnioskowego kapitału intelektualnego”, z którego mogą korzystać do woli wszyscy członkowie grupy. Dodatkowo można uzyskać ekonomię skali, zatrudniając jeden, ale skuteczny, zespół specjalistów ds. wniosków, którzy obsłużą wszystkie uczelnie.

Taka strategia uzasadnia pozostawienie każdej uczelni jako osobnego bytu, zdolnego udawać „oryginalnego wnioskodawcę” na poziomie wojewódzkim, krajowym i międzynarodowym. Jeżeli holding jest identyfikowalny wyłącznie na poziomie założycielskim (lub właścicielami są osoby niezwiązane ze sobą formalnie a jedynie jako „wąska grupa interesu”), to właściciele dysponują grupą uczelni zdolnych udawać „potencjalnych partnerów” projektowych. Nawet formalna „unia”, z jednym jawnym właścicielem, poprawia image kiepskiej/średniej uczelni jako członka poważnej organizacji akademickiej, np. w oczach zagranicy, która nie do końca rozumie polskie realia.

Po czwarte, nowa ustawa wyraźnie zezwala na łączenie zasobów kilku uczelni, jednostek lub instytucji naukowych. I tutaj widzę największy potencjał do prorozwojowych działań. Nawet jeżeli część członków konsorcjum jest deficytowa, można przy pomocy kreatywnego finansowania utrzymywać minimum kadrowe na wszystkich kierunkach (zob. pkt.1 powyżej), szczególnie że ten sam kierunek w różnych uczelniach (lokalizacjach) może mieć różną dochodowość i zyskowność. Osiem identycznych programów to już opłacona (przez każdą uczelnię oddzielnie) zbiorcza baza kadrowa: 8 x 3hab + 6dr dla programów licencjackich lub 8 x 6hab + 6dr dla magisterskich. Wszystkich z tego wielokrotnego minimum można wykorzystać do zdobywania dalszych uprawnień w tej dyscyplinie (i podobnych, jeżeli minimum pisze interdyscyplinarnie), ponieważ łatwo znaleźć ósemkę niezbędną do uprawnień doktorskich wśród kilkudziesięciu posiadanych samodzielnych. A do statusu akademii już wtedy niedaleko. Potem do uprawnień habilitacyjnych. W kluczowym momencie właściciele mogą składać wnioski jako związek uczelni (art. 28) lub połączyć odpowiednie jednostki (art. 31), wnosząc do nowego tworu opłacone minimum kadrowe (niegenerujące dodatkowych wydatków), wsparte wybraną infrastrukturą i innymi niezbędnymi zasobami, za które płacą „fundamenty” konsorcjum.

Z pierwszych nabytych uczelni można pozyskać pokaźną liczbę grantów i minima kadrowe do kilku „akademii”, kontynuując serię zakupów padających konkurentów, składając wnioski o coraz to nowe i wyższe uprawnienia. W tym samym czasie następowałoby selektywne wygaszanie niepotrzebnych kierunków (niepasujących do strategii) oraz tych już wykorzystanych do rozwoju, wraz ze zwalnianiem niepotrzebnego minimum kadrowego (zachowując osoby niezbędne do podtrzymania tego, co już zdobyto). Początkowo wyższe uprawnienia istniałyby głównie w zakresie nauk społecznych (miękkich, bez wymogów laboratoryjnych, „lekkich” infrastrukturalnie), ale ze wzrostem siły tej zbiorczej instytucji (np. dzięki wygranym grantom na kierunki zamawiane) coraz bliżej byłby status uniwersytecki. Taka organizacja zrealizuje postulaty minister Kudryckiej: obok konsolidacji strukturalnej dokona również funkcjonalnej, dookoła konkretnych zadań, ale raczej nieprzewidzianych przez dzisiejszych włodarzy polskiego środowiska akademickiego.

Prywatne uniwersytety

Czy za 10 lat na biurku ówczesnego ministra znajdzie się wniosek o stworzenie pierwszego prywatnego uniwersytetu, wyrosłego z konsorcjum uczelni niepublicznych? Będzie to zależało od kilku czynników. Pozostanie relatywnie łatwe, jeżeli nie nastąpią zmiany w sposobie oceny i akceptowania (księgowania?) minimum kadrowego dla kierunków/uprawnień (przyszłościowa ocena jakościowa, a nie dotychczasowa formalno-księgowa?), a profesorowie emeryci bez współczesnych osiągnięć będą akceptowani jako pełnoprawne minimum. Przydałoby się utrudnienie możliwości zakupów uczelni bez wymogu ich integracji (by np. nie okłamywać rynku), ponieważ inaczej właściciele będą mieli duże pole do kreatywnej interpretacji (nadinterpretacji?) ustawy, jak i przepisów podatkowych, prawa pracy itp. Nie wiem, czy nie powinniśmy modlić się o zapaść na rynku prorozwojowych grantów, jako alternatywnego finansowania uczelni niezdolnych pozyskiwać inaczej funduszy, tak by wszelkie pieniądze (nie tylko z grantów, ale i czesnego lub funduszy badawczych) trafiały tylko do tych, którzy na nie zasługują – uczelni mających znaczną rekrutację dzięki dobrej pozycji rynkowej, prawdziwe wyniki badawcze dzięki inwestycji w kompetentną kadrę, jakość dydaktyki nie opłacaną przez UE, a wynikającą z prawdziwej siły organizacyjnej.

Intuicyjnie wszyscy spodziewamy się, że konsorcjum z 2020 lub 2022 roku, które złoży wniosek o uniwersytet, składać się będzie z instytucji z pierwszej dwudziestki-trzydziestki rankingów, i dla których będzie to naturalna ewolucja. Pytanie – czy podobny wniosek uczelni z niższych miejsc będzie dla nas tylko szokiem czy raczej horrorem? Jedno jest pewne – gdzieś znajdują się bardzo mądrzy ludzie, którzy na pewno już przeanalizowali najnowszą ustawę, zaplanowali odpowiednią strategię i powoli wdrażają ją w życie, kupując tanio uczelnie w tarapatach.

Autor jest konsultantem akademickim w Wlk. Brytanii i Polsce. Zajmuje się rekrutacją międzynarodową, budową międzynarodowych programów dydaktycznych, doradztwem organizacyjnym oraz kwestiami jakości. e-mail: marcin.duszynski@yahoo.co.uk