W obliczu nieustających zmian otoczenia uczelnie na całym świecie coraz częściej sięgają po zaawansowane metody zarządzania sprawdzone w sektorze przedsiębiorstw. W istocie bowiem uniwersytety i politechniki są producentami najcenniejszego obecnie towaru, którym jest wiedza. Podobnie jak w sektorze przedsiębiorstw, jednym z największych wyzwań dla uczelni zarówno publicznych, jak i prywatnych, jest efektywne zarządzanie ryzykiem.

Aby zarządzanie ryzykiem w uczelni było efektywne, niezbędne jest całościowe podejście do problemu. Oznacza to, że należy podjąć wyzwanie identyfikacji i analizy wszystkich (o ile to możliwe) ryzyk oddziałujących na organizację. Istotne są również wszelkie interakcje pomiędzy ryzykami. Na przykład niewłaściwe przygotowanie nowego kierunku studiów może spowodować pojawienie się skarg studentów, negatywne reakcje mediów, uszczerbek na reputacji, a w efekcie spadek zainteresowania ofertą uczelni i straty finansowe. W „tradycyjnym” zarządzaniu ryzykiem (jeżeli w ogóle miało miejsce) kierujący uczelniami koncentrowali się na finansowych aspektach funkcjonowania organizacji.

Kolejnym wyzwaniem dla zarządzających uczelniami publicznymi może być „biznesowe” spojrzenie na istotę ryzyka: rozumianego jako zagrożenie, ale także jako szansa. Nie ulega bowiem wątpliwości, że również w przypadku jednostek sektora publicznego świadome i rozważne wykorzystywanie szans rozumianych jako „ryzyko pozytywne” pomaga osiągać zakładane cele zarówno ze sfery „misyjnej”, jak i nastawionej przede wszystkim na efekty finansowe.

Podstawy prawne i korzyści

Konieczność zarządzania ryzykiem w uczelniach państwowych, podobnie jak we wszystkich jednostkach sektora finansów publicznych, wynika z przepisów ustawy o finansach publicznych. Tamże, w art. 68 określając cele kontroli zarządczej, ustawodawca wskazał na znaczenie zarządzania ryzykiem. Bardziej szczegółowy opis zasad zarządzania ryzykiem zawarto w Standardach kontroli zarządczej oraz w Polskim podręczniku zarządzania ryzykiem , opublikowanym przez Ministerstwo Finansów.

W sukurs wdrażającym zarządzanie ryzykiem mogą przyjść także sprawdzone, stosowane przez uczelnie na całym świecie, standardy zarządzania ryzykiem, takie jak COSO II czy ISO 31 000.

Zarządzanie ryzykiem w uczelni przynosi m.in. następujące wymierne korzyści:

Pomaga w osiąganiu celów jednostki (np. rzetelna analiza zagrożeń i szans związanych z otwarciem nowego kierunku studiów zwiększa szanse takiego przedsięwzięcia lub, alternatywnie, może spowodować odstąpienie od takiego zamiaru); Dostarcza sygnały ostrzegawcze przed zbliżającymi się zagrożeniami, umożliwiając lepsze przygotowanie się do ich wystąpienia; Redukuje czas i koszty „gaszenia pożarów”, gdy zagrożenie już się zmaterializowało; Zwiększa wiarygodność uczelni wobec partnerów zewnętrznych, takich jak: uczelnie zagraniczne, jednostki badawcze, partnerzy biznesowi; Ułatwia negocjacje z instytucjami finansującymi i ubezpieczycielami, które chętniej współpracują z partnerami potrafiącymi zarządzać ryzykiem; Jest narzędziem ochrony reputacji - jednego z najcenniejszych „zasobów” każdej uczelni.

Rejestr ryzyka

Proces zarządzania ryzykiem w uczelni powinien składać się z następujących etapów: analizy otoczenia, identyfikacji ryzyka, szacowania jego wielkości, wyboru odpowiedzi na ryzyko.

Już na początku być może największym wyzwaniem dla uczelni, podobnie zresztą, jak dla każdej organizacji, jest dokonanie identyfikacji ryzyk we wszystkich obszarach funkcjonowania. Dotychczasowa praktyka identyfikacji ryzyka, o ile w ogóle miała miejsce w uczelniach, sprowadzała się do szacowania ryzyka na bardzo wysokim poziomie ogólności (np. ryzyko finansowe, prawne). Ryzyko identyfikowano także w związku z wymogami BHP, zarządzaniem kryzysowym, ochroną przeciwpożarową, bezpieczeństwem informacji czy zarządzaniem projektami. W szczególności, w trakcie przygotowywania projektów inwestycyjnych współfinansowanych przez Unię Europejską, konieczne było dokonywanie analizy ryzyka. Podobnie jest ona obligatoryjna przy pozyskiwaniu środków z POKL. Całościowe podejście do analizy ryzyka umożliwia zarówno wykorzystanie już istniejącej w uczelni wiedzy o ryzyku, jak też zabezpiecza przed przeoczeniem ryzyk, które były z różnych względów pomijane lub po prostu niedostrzegane. Pomocne są tu choćby „burze mózgów” i inne techniki pracy grupowej.

W praktyce na początku analizy konieczna jest identyfikacja ryzyk związanych z misją i strategią uczelni. Należy zauważyć, że sam proces definiowania bądź rewizji strategii uczelni powinien w przyszłości opierać się na analizie ryzyka. Do tej pory przy definiowaniu długofalowych strategii rzadko w systematyczny sposób dokonywano analizy ryzyk związanych z ich realizacją.

Aby uporządkować proces identyfikacji ryzyka, jako pomoc można wykorzystać opis struktury organizacyjnej uczelni, przebieg głównych procesów czy istniejące zakresy obowiązków. W efekcie analizy ryzyka według klucza „organizacyjnego” bądź „procesowego” powstaje swoista „struktura”, „model” ryzyka w uczelni. Jako element porządkujący będzie ona pomocna przy dorocznych przeglądach ryzyka, które każda jednostka będzie musiała od tej pory przeprowadzać.

Na przykład analizy ryzyka badań naukowych można dokonać w następujących obszarach:

Jakość/wartość wyników badań, Pozyskiwanie/zatrzymanie kadry badawczej, Pozyskiwanie środków na finansowanie, Publikacja wyników badań, Systemy oceny wyników badań, Zgodność z regulacjami dotyczącymi prac badawczych, Komercjalizacja wyników badań, Pozyskiwanie partnerów zewnętrznych (krajowych/zagranicznych), Reputacja centrów badawczych, Bezpieczeństwo prowadzonych badań, Ochrona własności intelektualnej, Niewłaściwe wykorzystanie/sprzeniewierzenie funduszy lub innych zasobów.

Biorąc pod uwagę, że uczelnie wyższe to organizacje o rozmiarach znacznego przedsiębiorstwa, należy oczekiwać, że liczba zidentyfikowanych ryzyk może być znaczna. Dlatego w dalszym etapie analizy stosowane są różne techniki oceny wagi i istotności ryzyka. Powstaje w ten sposób kluczowy dokument procesu zarządzania ryzykiem – rejestr ryzyka. Oprócz nazwy i szczegółowego opisu ryzyka powinien on zawierać informacje o wybranych sposobach reagowania na ryzyko i określać tzw. właścicieli ryzyk – a więc osoby, które będą ryzykami zarządzać. Mogą to być kierownicy komórek organizacyjnych, dziekani, kwestor. Oczywiście „właścicielem” ryzyka całej uczelni pozostaje zawsze rektor. Lista ryzyka rektora powinna zawierać tylko elementy najważniejsze dla funkcjonowania uczelni - zazwyczaj uważa się, że nie powinno ich być więcej niż kilka.

Pojęciem nowym w całym sektorze publicznym, ale kluczowym w zarządzaniu ryzykiem, jest tak zwany apetyt na ryzyko. Z apetytem na ryzyko jest jak z apetytem na słodycze: chodzi o to, żeby podejmować ryzyko, ale tyle, aby osiągać wyznaczone cele. Definiowanie poziomu apetytu na ryzyko staje się obecnie jednym z podstawowych elementów określania strategii działania każdej organizacji i jest zarezerwowane do decyzji jej najwyższego kierownictwa. Typowym przykładem może być tu określanie poziomu apetytu na ryzyko różnego rodzaju długofalowych przedsięwzięć inwestycyjnych. Proces zarządzania ryzykiem nie powinien się nigdy kończyć, ponieważ raz zidentyfikowane i zredukowane ryzyko nie znika, często zaś jak kameleon zmienia swoją postać i intensywność.

Wdrażanie zarządzania ryzykiem jest także ważnym elementem procesu „uczenia się” organizacji i stąd mówi się o „dojrzałości” zarządzania ryzykiem. Na pewno nie należy oczekiwać, że pracownicy od razu przyswoją sobie i zrozumieją istotę i korzyści z zarządzania ryzykiem. Wdrożenie systemu zarządzania ryzykiem w uczelni nie jest bowiem jednorazowym przedsięwzięciem, które kończy się po podpisaniu oficjalnych zarządzeń dekretujących jego wprowadzenie.

Fundamentalne znaczenie ma natomiast wytworzenie w uczelni tzw. kultury zarządzania ryzykiem. Wśród pracowników silne są przecież zwykle obawy, że zgłaszanie zauważonych ryzyk może być potraktowane jako „czarnowidztwo”, a posłańcy przynoszący złe wieści obarczeni skutkami niepowodzeń. Dlatego istotny jest przykład „płynący z góry” i rzeczywiste, a nie tylko deklaratywne popieranie przez władze uczelni idei zarządzania ryzykiem.

Jak wdrażać

W polskim publicznym szkolnictwie wyższym systemy zarządzania ryzykiem wdrożyło bądź wdraża zaledwie kilka uczelni. Większość dopiero stoi przed tym, nieuchronnym skądinąd, wyzwaniem. Stąd trudno mówić o dobrych praktykach, tym bardziej, że podobnie jak w większości jednostek sektora publicznego opis procedur usprawniających zarządzanie ma charakter dokumentów wewnętrznych.

Dobre praktyki uczelni zagranicznych i polskich są oczywiście źródłem najcenniejszej wiedzy o tym, jak skutecznie zarządzać ryzykiem. Szczególnie że przywoływane wcześniej standardy i wskazówki zawarte w opracowaniach Ministerstwa Finansów dotyczą całego sektora publicznego (samorządu, administracji, służby zdrowia, oświaty, wojska, policji, sądów etc.). Mają więc z natury rzeczy charakter uniwersalny i z ich lektury nie zawsze wiadomo jak zbudować system zarządzania ryzykiem najlepiej dostosowany do realiów funkcjonowania tak specyficznej organizacji, jaką jest uczelnia.

Podkreślić tu należy, że o ile wdrożenie zarządzania ryzykiem jest wymogiem ustawowym wobec uczelni publicznych, to w równym stopniu jest uzasadnione w przypadku uczelni niepublicznych. Obecnie praktycznie każda renomowana uczelnia na świecie wdraża systemy całościowego zarządzania ryzykiem. Przykładem mogą być uczelnie z USA, Wielkiej Brytanii, Kanady, w tym liderzy światowych rankingów, gdzie zarządzanie ryzykiem, choć niezadekretowane ustawowo, jest powszechne od co najmniej kilku lat.

Należy mieć nadzieję, że zarządzanie ryzykiem w polskich uczelniach nie będzie postrzegane jako kolejna nowinka, która „nie pasuje do naszych realiów”. Inne niebezpieczeństwo to potraktowanie zarządzania ryzykiem jako kolejnego biurokratycznego i narzuconego z góry obowiązku, sprowadzającego się do dorocznego wypełnienia tabelek i „odfajkowania” sprawozdań. Nie ma przy tym wątpliwości, że w obecnej zmiennej i kryzysowej rzeczywistości bez skutecznego i realnego zarządzania ryzykiem zagrożenia dla naszych uczelni będą większe, a wiele szans pozostanie zmarnowanych.