Na przełomie roku 2009 i 2010 zostały opublikowane dwie strategie rozwoju szkolnictwa wyższego dotyczące horyzontu 2020 roku. Pierwsza z nich (zwana dalej „strategią FRP”), nosząca logo KRZaSP, FRP, KRASP i KRePSZ, została ogłoszona 2 grudnia 2009. Drugą (zwana dalej „strategią E&I”), noszącą logo Ernst & Young i Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową, ogłoszono 3 lutego 2010. Obydwa zespoły autorskie reprezentowane przez koordynatorów obu strategii, prof. Jerzego Woźnickiego i prof. Stefana Jackowskiego, zgodnie twierdzą, że zmiany w szkolnictwie wyższym są potrzebne, a nawet konieczne.

Bodaj po raz pierwszy powstały w Polsce kompleksowe dokumenty programowe poparte wielomiesięcznymi badaniami i analizami. Należy tu również wspomnieć „Założenia”, ogłoszone przez MNiSW. W połączeniu z międzynarodowymi opracowaniami na temat polskiego szkolnictwa wyższego, przygotowanymi przez OECD i Bank Światowy, stwarza to szanse na podwyższenie poziomu dyskusji o stanie naszego szkolnictwa wyższego, sposobach jego modernizacji i rozwoju, także z organizacjami i specjalistami zagranicznymi.

Obydwa dokumenty są obszerne i towarzyszą im kilkusetstronicowe zestawy analiz, opisujących stan i uwarunkowania polskiego szkolnictwa wyższego. Ponieważ strategie wzbudziły duże zainteresowanie, w artykule tym zestawiam najważniejsze propozycje zwarte w obu projektach. Takich zestawień jak dotąd brakuje poza jednym dokonanym przez „Politykę” i drugim przez dr hab. Julitę Jabłecką. Jest oczywiste, że jako członek zespołu E&Y lepiej znam i rozumiem rozwiązania proponowane przez własny zespół. Jeśli więc źle odczytałem pewne zapisy strategii FRP lub stojące za nimi uzasadnienia, to z góry przepraszam jej autorów i zapewniam, że nie było to moją intencją.

Metodologie tworzenia obu strategii, jak wynika z opublikowanych dokumentów, były podobne. Obydwa zespoły dokonały analizy uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych polskiego szkolnictwa wyższego, które zostały opublikowane w postaci osobnych materiałów, niewchodzących w skład końcowego raportu. Autorzy obydwu dokumentów odnoszą się do rozwiązań zagranicznych. Strategia FRP odwołuje się do czterech modeli docelowej formuły szkolnictwa wyższego zawartych w analizach OECD, opierając się na koncepcji „uniwersytetu nowej odpowiedzialności publicznej” i elementach koncepcji uniwersytetu jako „otwartej sieci”. Autorzy strategii E&I poddali analizie rozwiązania stosowane w szkolnictwie wyższym 10 krajów. Jako najbardziej adekwatne do polskich warunków przyjęto rozwiązania i zapisy ustawowe w 4 krajach: Austrii, Holandii, Danii i Australii. Szereg rozwiązań strategicznych i działań zaproponowanych w raporcie E&I jest podbudowanych doświadczeniami tych właśnie krajów.

Strategie można uznać za długofalowe terapie („leczenie”) do 2020 roku. Aby do końca wyeksploatować analogie medyczne, autorzy obu projektów poddali swe diagnozy i terapie konsultacji specjalistów. Jednakże w tym punkcie taktyka była różna. Strategia FRP została opublikowana jako dokument po wstępnych konsultacjach. Natomiast autorzy strategii E&I zdecydowali się upublicznić pierwszą wersję przed konsultacjami. Obydwie po opublikowaniu zostały poddane szerokim społecznym konsultacjom. Dodatkowo projekt E&I został zrecenzowany przez renomowany ośrodek badawczy Centre for Higher Education Studies (CHES) w Londynie. Opinie respondentów będą wykorzystane w ostatecznych wersjach obu dokumentów. Strategia E&I będzie po konsultacjach przedłożona MNiSW w marcu bieżącego roku.

Diagnoza stanu szkolnictwa wyższego

Po zdefiniowaniu misji i wizji szkolnictwa wyższego w obu raportach następuje diagnoza polegająca na definicji problemów do rozwiązania i analizie SWOT.

Autorzy obydwu strategii różnią się częściowo w postrzeganiu słabych stron polskiego systemu szkolnictwa wyższego, co obrazuje poniższe zestawienie.

Słabe strony szkolnictwa wyższego wg FRP:

I. SKALA FUNKCJONOWANIA: 1. Mała skala prac badawczych; 2. Małe zaangażowanie w usługi edukacyjne zewnętrzne (w systemie Life Long Learning); 3. Brak promocji postaw aktywnych wobec samorozwoju i doskonalenia się; 4. Brak równych szans w finansowaniu studiów (czesne i wsparcie).

II. JAKOŚĆ FUNKCJONOWANIA: 1. Podporządkowana podaży i warunkom finansowym polityka programowa; 2. Nadmierny uniwersalizm uczelni; 3. Dwuetatowość + (wieloetatowość); 4. Słaba mobilność pracowników naukowych i dynamika rozwoju kadry; 5. Brak otwarcia na wyzwania przyszłości; 6. Koncentrowanie się na efektach ilościowych; 7. Brak wyróżników jakości kształcenia, adekwatności kompetencji; 8. Mierna, na tle UE, jakość instytucji prowadzących badania naukowe; 9. Bardzo niski, na tle UE, udział studentów z UE−27, EEA; 10. Bardzo słaba pozycja polskich uczelni w rankingach międzynarodowych; 11. Bardzo niska, na tle UE, liczba zgłaszanych i przyznawanych patentów.

Słabe strony szkolnictwa wyższego wg E&I:

I SYSTEM: 1. Niedostateczne instrumenty do realizacji polityki państwa w szkolnictwie wyższym; 2. Brak strategicznego zarządzania na poziomie systemu i uczelni; 3. Nieklarowny ład wewnętrzny uczelni publicznych; 4. Duża liczba bardzo małych uczelni, szczególnie niepublicznych; 5. Nieefektywna organizacja dużych uczelni publicznych (departamentalizacja); 6. System finansowania niesprzyjający podnoszeniu jakości; 7. Niewielki wpływ Polski na politykę europejską w zakresie SW oraz badań.

II KSZTAŁCENIE: 1. Organizacja studiów, sprzyjająca mało efektywnemu wykorzystaniu zasobów; 2. Sztywne programy studiów, regulowane rozporządzeniem MNiSW; 3. Brak orientacji na efekty kształcenia i potrzeby rynku pracy; 4. Za dużo studentów „kształcenie” oraz „nauki społeczne”, za mało „zdrowie”; 5. Nadmierna liczba studentów niestacjonarnych; 6. Niska jakość na popularnych kierunkach studiów i na studiach niestacjonarnych; 7. Niski stopień umiędzynarodowienia studiów; 8. Mały zakres pomocy stypendialnej dla studentów; 9. Nieefektywny system przydzielania stypendiów.

III KADRA AKADEMICKA: 1. Zatrudnienie endemiczne, niska mobilność i małe doświadczenia międzynarodowe; 2. Niedostateczne przełożenie kryteriów formalnych na faktyczną ocenę nauczycieli; 3. Wielozatrudnienie; 4. Mała liczba nauczycieli w uczelniach niepublicznych jako pierwszym miejscu pracy; 5. Niekorzystna struktura wieku kadry akademickiej; 6. Pobłażanie dla nieetycznych zachowań; 7. Obniżenie poziomu i rangi stopni naukowych; 8. Brak motywacyjnego systemu wynagradzania.

IV BADANIA NAUKOWE: 1. Niska produktywność naukowa; 2. Mała liczba wdrożeń i patentów; 3. Lokalny zasięg badań w wielu dziedzinach, niewidocznych poza krajem; 4. Niski udział środków na badania z sektora prywatnego i programów UE.

Oba opracowania opierają się na diagnozie stanu szkolnictwa wyższego. Autorzy „strategii E&I” poświęcili wiele czasu i miejsca diagnozie, wychodząc z trzech założeń. Do stworzenia skutecznej terapii opartej na faktach, a nie na przekonaniach, konieczna jest solidna diagnoza. Nic nie uzasadnia lepiej trudnego czasami „leczenia” niż opis „choroby” poparty badaniami opartymi na statystykach krajowych i porównaniach międzynarodowych. Nadal poważna część środowiska akademickiego nie jest przekonana o konieczności podjęcia działań modernizacyjnych w sektorze szkolnictwa wyższego i nauki.

W związku z dużą objętością materiałów przedstawiających obie diagnozy i strategie zestawiam dla wygody czytelników skrócone nazwy rozdziałów diagnozy obydwu zespołów (Tabela 1).

Jak widać, zakres tematyczny jest w znacznej części podobny. Według przekonań autorów raportu E&I szczegółowa diagnoza jest potrzebna nie tylko do podbudowy rozwiązań strategicznych, ale i do przekonania środowiska i otoczenia o konieczności i racjonalności rozwiązań proponowanych do wdrożenia. Stąd diagnoza E&I ma objętość kilkukrotnie większą od diagnostycznych części raportów FRP. Autorzy diagnozy E&I poświęcili wiele uwagi problemom ładu akademickiego, uznawanego powszechnie w badaniach i ocenie międzynarodowej za jeden z najważniejszych czynników decydujących o sprawności działania całego systemu szkolnictwa wyższego. Ponadto poświęcili rozdział strukturze szkolnictwa wyższego w Polsce, z którego wynika szereg wniosków, nie dla wszystkich oczywistych, jak np. to, że większość studentów w Polsce studiuje na studiach niestacjonarnych (51 proc.), płaci za studia (58 proc.), a 8 uczelni otrzymuje ok. 50 proc. środków na badania. Czytelnicy, których zainteresowały te wnioski, znajdą wiele innych na witrynie internetowej www.uczelnie2020.pl.

Zestawienie celów strategicznych i działań

Obydwie strategie, zgodnie ze sztuką ich budowania, formułują cele strategiczne. W raporcie FRP 7 celów strategicznych dzieli się na 24 cele operacyjne, a te z kolei na 181 działań. W raporcie E&I jest jeden cel nadrzędny (jakość), 6 celów strategicznych i 30 działań oraz osobny rozdział poświęcony propozycji nowego systemu finansowania. Autorzy FRP opisują zarówno cele operacyjne, jak i 181 działań, wiele z nich w formie jednozdaniowych postulatów. Autorzy E&I założyli, spłaszczając jej strukturę, że działania powinny mieć co najmniej jednostronicowy szczegółowy opis, plus uzasadnienie i objaśnienie ewentualnych zagrożeń ich realizacji (Tabela 2).

Z tego zestawienia wynika wiele wniosków. Skoncentruję się tu jedynie na dwóch. Cel nadrzędny w strategii E&I, jakim jest poprawa jakości kształcenia i badań, jest jednym z 7 równorzędnych celów FRP. Jednym z głównych kroków mających na celu poprawę jakości wyższego wykształcenia w Polsce jest w wersji E&I likwidacja studiów niestacjonarnych i wprowadzenie w ich miejsce studiów „wydłużonych” (działanie 7B w strategii E&I). Zarówno w spisie, jak i w samej treści raportu FRP (chyba poza jednym zdaniem na str. 87), nie poświęca się uwagi mobilności kadry i studentów, która według autorów E&I zasłużyła na jeden z 6 głównych rozdziałów.

Działania w strategii E&I (jest ich 29) mają kaliber równorzędny celom operacyjnym w strategii FRP (których jest 24). Dlatego nie zestawiam działań E&I ze 181 działaniami FRP, tylko z celami operacyjnymi (Tabela 3).

Zestawienie to pokazuje, jak mi się wydaje, że obydwie strategie obracają się w kręgu bardzo istotnych zagadnień. Nie jest ważne ani to, czy zakres proponowanych rozwiązań się pokrywa, ani też, w jakim stopniu rozwiązania są podobne bądź się różnią. Zgadzam się z J. Jabłecką, że „ważne jest to, że powstały opracowania, które mogą być punktem wyjścia do społecznej debaty”.

Co dalej?

Niepewność niektórych interesariuszy co do wpływu poszczególnych elementów reformy na ich własną sytuację – tzn. czy znajdą się po stronie wygranych, czy przegranych – może sprawić, że będą wspierać status quo. Aby zapobiec takiej sytuacji, gdy zakończy się praca nad ostatecznymi wersjami obu strategii, powinna się zacząć debata, której celem winna być m.in. analiza ryzyka dla poszczególnych grup interesariuszy, mająca na celu zmniejszenie niepewności dotyczącej ich przyszłych funkcji i znaczenia. Brak zadowalającej informacji o reformach i ich skutkach może powodować, że potencjalni beneficjenci reformy, będąc niedostatecznie świadomymi problemów, nie wywrą odpowiednio silnej presji w sprawie wdrożenia reform na decydentów i interesariuszy SW. Niedoinformowanie opinii społecznej i specyficznych interesariuszy na temat proponowanych zmian oraz ich wpływu na ich własną sytuację prowadzi zazwyczaj do kwestionowania zmian i oporu wobec nich. Konieczne jest więc nie tylko przeprowadzenie szerokiej debaty, ale i kampanii informacyjnej o problemach szkolnictwa wyższego i przewidywanych skutkach ewentualnego zaniechania reform. Trzeba również pokazać, że długofalowe korzyści wielokrotnie przekroczą nieuniknione początkowe koszty reform. Ostatecznym celem debaty musi być uzgodnienie jednej rządowej strategii, która powinna być następnie przełożona na konkretne działania, w tym stworzenie nowej ustawy o szkolnictwie wyższym.

Skończę na wysokiej nucie: byłoby niepowodzeniem nas wszystkich, szkolnictwa wyższego, ale także Polski, gdyby ta debata przybrała charakter ambicjonalny, a nie merytoryczny i gdyby interesy grupowe wzięły górę nad interesem ogólnym.