Od paru tygodni w środowisku akademickim prowadzone są debaty nad dwoma strategiami rozwoju szkolnictwa wyższego do roku 2020: „strategią środowiskową”, przygotowaną pod auspicjami KRASP i strategią zamówioną przez MNiSW, a przygotowaną przez IBnGR i Ernst & Young. Obie opierają się na trafnej diagnozie i stawiają przed polskim szkolnictwem cele strategiczne, choć rozmaicie sformułowane, to jednak takie, z którymi trudno byłoby się nie zgodzić. Wszak każdy przytomny i znający się trochę na rzeczy powinien nie tylko zgodzić się z postulatami większej otwartości i przejrzystości działań szkół wyższych czy lepszego nimi zarządzania, ale też poprzeć te i im podobne cele. Charakterystyczne, że pewne dylematy nie zostały w obu strategiach postawione dostatecznie wyraziście. Myślę o autonomii i opłatach za studia. Obie kwestie wiążą się z pewnymi interesami, które mają odmienną naturę, innych stronników i odmienną ekspozycję w debacie.

Nie wchodząc zbyt głęboko w te sprawy, warto powiedzieć, że autonomia to pojęcie bardzo nieostre, może nawet niejasne, a zarazem świętość w środowiskach akademickich. Autonomia, tak czy inaczej rozumiana, będzie zapewne gorąco broniona w debacie wewnętrznej środowisk akademickich, jednak mało prawdopodobne, że zajmą się nią media masowe, tak jak zapewne zajmą się opłatami za studia. Czy można wyobrazić sobie debatę w TV o zagrożeniu autonomii uniwersyteckiej? Nawet kiedy skończą się wszystkie wymyślone i niewymyślone afery, zaś do debaty zaprosi się najbardziej pyskatych profesorów? Mało prawdopodobne. Łatwiej za to wyobrazić sobie debatę o czesnym. Poprzedzoną reportażem o biednym kandydacie na studia z Komańczy, który już miał studiować w SGH, ale nie stać go było ani na czynsz, ani na czesne. W reportażu pojawia się oczywiście zapłakana matka, która ciężko pracuje, by zapewnić dziecku wykształcenie, a w debacie pojawi się ekspert i powie, że opłaty za studia nie są zgodne z konstytucją.

Do opłat powrócę w drugiej części artykułu. Tu chcę pokazać rzecz właściwie oczywistą, że projektowanie i wprowadzanie zmian, gdy stawką jest autonomia albo czesne, wymaga dwu różnych debat, odmiennych batalii prowadzonych na różnych warunkach. W obu jednak wypadkach lepsza wydaje się otwarta debata, aniżeli jej omijanie z obawy np. o to, by nie położyć całej strategii.

Problem nadkolegialności

Autonomia, tak jak występuje w debacie, jest pojęciem bardzo wieloznacznym, acz fundamentalnym w etosie akademickim. Z jednej strony kojarzy się ze świętymi wolnościami akademickimi, wolnością badań i nauczania, z drugiej – z zarządzaniem i wiązkami uprawnień przypisanych rozmaitym jednostkom organizacyjnym. Niektórym kojarzy się także z wolnością pracy na dwu etatach, innym jeszcze – z kolegialnością ciał uniwersyteckich i samorządnością. Mnie z kolei autonomia instytucji kojarzy się (nie twierdzę, że są to skojarzenia jedyne i najbardziej słuszne) z samostanowieniem. A dokładniej: z takimi warunkami debaty i działania ciał kolegialnych, które umożliwiają stosunkowo sprawne formowanie się woli zbiorowej (rozumnej raczej niż bezrozumnej) np. w postaci misji czy strategii, realizowanej następnie sprawnie przez rektora i kanclerza. Oczywiście więcej autonomii dla wydziałów oznacza mniej autonomii i sterowalności dla całej uczelni. Zapewne też im większa samorządność, tym mniejsza „rządność”.

W jednej ze strategii pojawia się chytry i nośny zarazem termin „nadkolegialność”. Oznacza on coś niedobrego – chyba sytuację, którą trzeba zmienić koniecznie, ale czy dlatego, że zbyt wiele uprawnień ciał kolegialnych utrudnia bądź spowalnia rządzenie, czy też dlatego, że umożliwia artykulację interesów partykularnych, cząstkowych – nie potrafiłem odgadnąć. W strategii środowiskowej proponuje się teoretycznie dobrze prezentujące się rozwiązanie, mające związek z autonomią i zachowaniem zasady samostanowienia wewnętrznego: zarządzaniem pieniędzmi zajmują się po menedżersku rektor i zewnętrzna wobec uniwersytetu rada powiernicza, mianowana przez ministra, reprezentująca interesy zewnętrzne wobec uczelni. Za politykę odnośnie nauczania i badań (określoną jako governance) odpowiada senat i inne ciała kolegialne. Odczytuję to jako kompromis sprawnego zarządzania z autonomią i samorządnością, lecz bez owej „nadkolegialności”. Ale co zrobić, kiedy trzeba będzie uchwalać i wprowadzać zmianę naruszającą strukturę dotychczasowych interesów? Co zrobić, jeśli trzeba będzie ograniczać finansowanie i liczebność dominujących dotychczas wydziałów humanistycznych albo np. wydziału fizyki, by rozbudowywać biogenetykę i, powiedzmy, coraz potrzebniejszą sinologię? To przecież kompetencja ciał kolegialnych. Czy ktoś słyszał, żeby jakakolwiek rada wydziału, choćby i najrozumniejsza, przegłosowała zmniejszenie dla siebie finansowania? A przecież uniwersytet rozwijający się i zmierzający w stronę jednostek flagowych to taki i tylko taki, który wzmacnia to, co potrzeba i redukuje to, czego potrzeba mniej.

Efekty uboczne

Rzecz jasna, pisząc o tym, nie próbuję nawet rozstrzygać w dwu akapitach związków między autonomią i proponowanymi zmianami w zarządzaniu. Sądzę jedynie, że przydatna przy wprowadzaniu strategii będzie szersza debata na temat autonomii i jej znaczenia dla rozmaitych odłamów środowiska akademickiego. Po pierwsze dlatego, że sama debata już jest wyrazem autonomii i samostanowienia, po drugie – że może doprowadzić do wyklarowania pojęć, utarcia się opinii i konsensusu, a to w środowiskach akademickich jest warunkiem niemal koniecznym realizacji strategii. Klarując pojęcia trzeba pamiętać, że autonomia w sensie technicznym to uprawnienia większe lub mniejsze do decydowania o ludziach (zwalnianie, zatrudnianie), podziale pieniędzy, dydaktyce i badaniach. Podział uprawnień musi się bilansować: jeśli więcej uprawnień w sprawie zatrudniania ma kierownik zakładu czy dziekan, to mniej swobody ma rektor lub minister.

A czy poza tym można wymyślić optymalny i ten jedyny najlepszy model zarządzania uczelnią? Jestem zdania, że nie. Jest to konfiguracja zbyt wielu elementów o zmieniających się, trudnych do przewidzenia parametrach. Wiadomo, że silne, autonomiczne wydziały ograniczają władzę rektora i zmniejszają sterowalność całą uczelnią. Ale wiadomo, że autonomiczne wydziały mogą często lepiej i aktywniej współpracować z otoczeniem niż cała uczelnia. Autorzy obu strategii opowiadają się za tworzeniem rad nadzorczych, z tym że w strategii „środowiskowej” jest to rozwiązanie opcjonalne. Istotnie, wiele przemawia za tym, że to dobre, a może nawet konieczne rozwiązanie, by otworzyć uczelnie na współpracę z otoczeniem. By lepiej pełniła swą misję wobec społeczeństwa. Jednak aż strach pomyśleć, co się stanie, kiedy rady powiernicze zostaną obsadzane z politycznego klucza i w konsekwencji uczelnie staną się terenem politycznych gier. A poza tym rady powiernicze bywają „śpiące” lub co gorsza nieprzygotowane do nadzorowania uczelni. Oczywiście można wymyślić odpowiednie szkolenia i procedury nominacji, które stworzą z rad ciała sprawne, przygotowane i działające w odpowiednim kierunku (uwrażliwiania uczelni na potrzeby otoczenia).

Rozważając możliwe modele zarządzania z całą pewnością można powiedzieć jedynie dwie rzeczy. Po pierwsze – na ogół to, co się staje, odbiega od tego, co zamierzyliśmy, tworząc strategię. Im dokładniej realizacja celu jest określona i ujęta w precyzyjny scenariusz, tym bardziej od niego odbiega. W socjologii mówi się wtedy o ubocznych i nieprzewidzianych efektach zaplanowanych działań. Po drugie – w sytuacji, kiedy zrealizowanie się celów strategii zależy od wielu warunków i działań autonomicznych podmiotów, optymalne wydaje się dobre, jasne określenie zasad gry i nagród oraz pozostawienie uczestnikom zmartwienia, jaki model zarządzania wybrać, by osiągnąć cele strategii. Trzeba tylko pamiętać, że cele są trzy: jakość nauczania, jakość badań i służebna rola wobec bliższego i dalszego otoczenia. Reszta – to środki. Finansowanie, zarządzanie czy rozliczanie to tylko sposoby, by poprawić efektywność w realizacji wymienionych powyżej celów. Wybór tych środków, gdzie tylko można, warto zostawić uczestnikom gry.

4 x Za

Zaletą strategii środowiskowej jest to, że w przeciwieństwie do definicji mocno prorynkowych Ernst & Young i Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową, opowiada się wprost, choć bez nacisku, za wprowadzeniem opłat za studia (w żargonie nazywa się to „współpłatnością”). Zapewne stanie się to tematem szerszej debaty wykraczającej poza środowiska akademickie. Będą w niej przypuszczalnie powtarzane bałamutne argumenty za bezpłatnością. Ponieważ sam jestem za wprowadzeniem czesnego płaconego z dostępnego dla wszystkich kredytu, spłacanego przez absolwentów po rozpoczęciu pracy, na zakończenie pozwolę sobie podać kilka argumentów za czesnym. Takich, które w moim odczuciu są równie bałamutne lub niebałamutne, jak te, które przytaczane są przeciw wprowadzeniu czesnego. Wszystkie podane niżej argumenty uzasadnić można interesem podatnika, z którego kieszeni opłaca się bezpłatne studia uprzywilejowanej mniejszości (bo dziś już, przypominam, większość studiujących płaci).

Pierwszy argument, zasłyszany od starszego pana w poczekalni u dentysty. Był on niezadowolony z leczenia i dodawał taką interpretację: Dlaczego mam płacić temu dentyście za studia, a potem jeszcze za plombę, która mi właśnie wypadła? Zamiast płacić i za kształcenie, i za plombę, wolę mu płacić lepiej, ale tylko za plombę. Nie chcę fundować innym studiów. Czy on się ze mną dzieli zyskami ze swojej praktyki? Chcę mieć więcej pieniędzy, by zafundować sobie taką plombę, która nie wypadnie mi do końca życia. W języku bardziej uczonym mówi się, że zwroty z inwestycji w wykształcenie wyższe przynoszą przede wszystkim korzyści jednostce, nie zaś całemu społeczeństwu – stwierdzenie dowiedzione w wielu amerykańskich badaniach.

Drugi argument na rzecz tego, jak czesne i kredyt zwiększają równość i sprawiedliwość. Mam kuzyna, który w wieku przedszkolnym wyemigrował wraz z rodziną, w okresie stanu wojennego, do Australii, gdzie płaci się czesne i otrzymuje kredyty na jego spłatę. Skończył on informatykę, potem przez parę lat pracował w Polsce i z polskiej pensji spłacał zaciągnięty na studia w Australii kredyt. Nie ulega wątpliwości: gdyby nie kredyt, nie stać byłoby go na studiowanie. Bez kredytu stałby się częścią dyskryminowanej mniejszości etnicznej.

Trzeci argument o nieuzasadnionym i niesprawiedliwym transferze międzypokoleniowym. Przyszli emeryci będą otrzymywać dopłaty do emerytury z podatków pracujących w owym okresie obywateli, bo ze składki płaconej w okresie swojego zatrudnienia nie odłożyli dosyć pieniędzy. Ale przecież część pieniędzy z ich podatków przeznaczono na „bezpłatne” studia tych, którzy później dopłacać będą do emerytury owych ludzi. Czy nie lepiej, by w miarę możności każdy płacił za siebie? Solidarność potrzebna jest gdzie indziej.

Czwarty argument – konstytucyjny. Przy częściowej odpłatności za studia w szkołach niepublicznych lub na studiach niestacjonarnych 2/3 studiujących płaci za studia. Coraz więcej danych wskazuje, że jest to biedniejsza część studiujących i że otrzymują oni gorszą edukację od niepłacących. Jest to sprzeczne z zasadą równego dostępu do edukacji i sprawiedliwości. Co jest ważniejsze z zapisów Konstytucji: bezpłatność edukacji czy zasada równego dostępu i sprawiedliwości? Jaki byłby w tej sprawie werdykt Trybunału Konstytucyjnego, a jaki Europejskiego Trybunału w Strasburgu?

Podobnych argumentów można wymyślić jeszcze kilka, ale nie o to chodzi, żeby je wymyślać, ale by wprowadzić je zręcznie do debaty – tak, by miały podobny status, jak te w obronie bezpłatności. By broniły biednego podatnika, a zwłaszcza emeryta przed łapą sięgającą pod pretekstem sprawiedliwości po pieniądze z jego dziurawej, a do tego i tak już pustawej kieszeni.

Oczywiście „łapa sięgająca do pustawej kieszeni” to demagogia, tym większa, że w żadnej strategii nie chodzi o zmniejszenie finansowania szkolnictwa wyższego z budżetu, lecz jedynie o uzupełnienie go o powszechnie płacone czesne. Chciałem jedynie pokazać, że dla implementacji strategii debata na różnych forach i w różnej retoryce będzie miała duże znaczenie. Debata, w której będą zaangażowane wiedza, wartości i interesy, a rozstrzygać winny bezstronne racje.

Potencjał implementacyjny

Czy można porównać obie strategie? Która wydaje się lepsza? Która ma więcej dobrych rozwiązań i powinna być realizowana? Wydaje się, że nie są to stosowne pytania. Zapewne rady powiernicze odpowiednio wybierane i zaopatrzone w odpowiednie uprawnienia to dobry pomysł, ale czy mają one być opcjonalne (strategia „środowiskowa”), czy obowiązkowe (E&Y i IBnGR) – trudno przewidzieć. Pokaże to przyszłość. Obie strategie mają dużo dobrych, wyglądających atrakcyjnie rozwiązań. Choćby propozycja semestru wakacyjnego czy szkół typu „Liberal Arts College”. Skoro przynajmniej połowa rocznika studiuje – potrzebne staje się przygotowanie ogólne, kompetencje takie, jak: umiejętność komunikowania, ICT, myślenie krytyczne czy umiejętność zarządzania projektami. Umiejętności przydatne do zadań wymaganych w wielu zawodach w sferze usług czy administracji.

Obok dobrej debaty, o powodzeniu strategii będzie decydować coś, co można by nazwać „potencjałem implementacyjnym”. Strategia „środowiskowa”, zwana czasem przekornie „rektorską”, reprezentuje znaczną część wpływowych graczy, od których wiele zależy przy wprowadzaniu zmian. Jest ona obszerna, szczegółowa, pełna eksperckiej wiedzy i pewnie trochę „przeprojektowana”. Istnieje zagrożenie, że przy jej realizacji powstaną reguły gry i procedury, które mogą krępować. Czy reformowanie nie ześlizgnie się wówczas w stronę gry pod wskaźniki i parametry oraz kosztownych, lecz jedynie legitymizujących ewaluacji? Czy nie pójdzie w stronę tworzenia nowego języka raczej, aniżeli rzeczywistych zmian?

Sądzę, że powodzenie w realizacji strategii zależy teraz nie tyle od szczegółowych rozwiązań, które i tak trzeba będzie modyfikować, ile od sposobu wprowadzania zmian. Jaka grupa ludzi, w sposób niezależny od kadencyjności władz i polityki, będzie odpowiadać za wprowadzanie strategii? Jakie minimum przepisów i procedur je zainicjuje? Duża elastyczność będzie tu wskazana i tolerancyjne nastawienie opinii: błędy mogą się zdarzyć i pewnie się zdarzą. To jeszcze jeden powód, by w realizację strategii zaangażowały się reprezentacje rozmaitych interesów i środowisk. Bo zawsze łatwiej wybaczamy błędy sobie niż innym.