Została właśnie zaprezentowana „Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego Polsce do 2020 roku”, która powstała w wyniku rozpisania przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego przetargu. Wygrało go konsorcjum firm Ernst&Young Business Advisory i Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową. Jak powstawała ta strategia?

– Na etapie przygotowania oferty przetargowej firmy E&Y i IBnGR zwróciły się o współpracę merytoryczną do kilku osób ze środowiska akademickiego. Znalazłem się wśród nich i przyjąłem zaproszenie. Współpraca od początku miała otwartą formułę, nie stawiano nam żadnych ograniczeń w zakresie kontaktów z innymi zespołami pracującymi nad strategią.

Szefami całości przedsięwzięcia byli ekonomiści: z ramienia E&Y prof. SGH Krzysztof Rybiński, były wiceprezes NBP, a z ramienia IBnGR dr Wojciech Misiąg, były wiceminister finansów. Skład zespołu projektowego w ciągu kilku miesięcy naszej pracy, która rozpoczęła się 20 sierpnia 2009, ulegał pewnym zmianom. Tezy strategii wypracowywaliśmy w ściśle współpracującym gronie kilkunastu osób. Wymienię tu przede wszystkim: prof. Andrzeja Jajszczyka z AGH, prof. Marka Kwieka z Uniwersytetu Adama Mickiewicza i prof. Leszka Pacholskiego, byłego rektora Uniwersytetu Wrocławskiego. Bardzo ważną rolę odgrywał także ekonomista dr Jerzy Thieme, doświadczony menedżer i wykładowca programów MBA, autor niedawno wydanej książki o systemach szkolnictwa wyższego. Duży wkład wnieśli młodzi pracownicy E&Y, zwłaszcza dr Piotr Ciżkowicz, pracujący także w SGH i mgr Paweł Opala. Ważne, jak sądzę, jest to, że grono, które pracowało nad naszymi propozycjami, było bardzo różnorodne. Reprezentowaliśmy różne pokolenia, dyscypliny naukowe, różne typy uczelni, różne doświadczenia zawodowe i akademickie. Pełny skład zespołu i materiały są opublikowane na stronie www.uczelnie2020.pl, na której działa także forum dyskusyjne.

A jaka była w tym Pańska rola?

– W grudniu 2009 została mi powierzona koordynacja merytoryczna prac, a koordynację organizacyjną przejął dr Piotr Ciżkowicz. Wtedy też dr Bohdan Wyżnikiewicz, wiceprezes IBnGR i były prezes GUS, zastąpił w kierowaniu projektem dr. Wojciecha Misiąga, który pozostał aktywnym ekspertem projektu. Strategiczne koncepcje nie powstawały od razu, lecz pojawiały się w trakcie wielu roboczych spotkań i dyskusji i często przechodziły ewolucję, uzyskując w końcu akceptację zespołu. Rola koordynatora polegała na zebraniu w całość różnych spojrzeń i pomysłów, uspójnieniu ich i zaproponowaniu zespołowi klarownego przedstawienia.

Nim przedstawiono konkretne rozwiązania, pokusili się Państwo o diagnozę stanu polskiego szkolnictwa wyższego. Powstało ich w ostatnim czasie co najmniej kilka. Wśród głównych problemów wymieniają Państwo: zbyt sztywne, centralnie ustalane kierunki studiów, brak mobilności kadry i jej kształcenie na własne potrzeby, finansowanie uczelni prowadzące do ekstensywnego wzrostu, niemotywujący do podnoszenia jakości, nieczytelny ustrój uczelni, wielozatrudnienie kadry czy mało widoczną na świecie aktywność naukową. Te twierdzenia padają często.

– Wymienione kwestie to tylko część problemów. Za jedne z najważniejszych uznaliśmy także: niską jakość studiów na masowych kierunkach studiów, zbyt dużą liczbę studentów niestacjonarnych, nierówności społeczne w dostępie do studiów, brak motywacyjnego systemu wynagrodzeń kadry akademickiej, zbyt dużą liczbę małych uczelni, głównie niepublicznych, fragmentację uczelni dużych, słabe relacje uczelni z otoczeniem zewnętrznym, w szczególności rynkiem pracy. Zwróciliśmy uwagę, że w Polsce za naukę płaci blisko 60 proc. studentów, a odsetek studiujących w uczelniach niepublicznych jest wyższy niż w USA.

Na czym, oprócz diagnozy, była budowana strategia? Czy w formułowaniu celów strategicznych wykorzystywali Państwo także osobiste doświadczenia, na przykład zagraniczne?

– Nasza strategia jest kolejnym ogniwem w toczącej się od dawna debacie nad przyszłością szkolnictwa wyższego. Czerpaliśmy z dorobku tej debaty, a także wielu nieformalnych rozmów, jakie odbywaliśmy pracując nad strategią. Rzeczywiście, istotny wpływ na nasze propozycje miało duże bezpośrednie doświadczenie zagraniczne kilku członków zespołu.

Nadrzędnym celem strategii jest znacząca poprawa jakości kształcenia i badań, konieczna po okresie spontanicznego, ilościowego rozwoju trwającego od 1991 roku. Filozofia naszej strategii polega na tym, że cele strategiczne określamy jako pewne cechy systemu szkolnictwa wyższego, które powinien on posiąść do roku 2020. Chcieliśmy, żeby były one sformułowane prostym językiem i łatwe do zapamiętania. Mówimy więc o różnorodności programów i uczelni, otwartości szkół wyższych na otoczenie społeczne i gospodarcze, mobilności studentów i kadry. To są cechy systemu jako takiego. A dalej wymieniamy cechy dobrego funkcjonowania systemu: konkurencję, efektywność i przejrzystość. Przez konkurencję rozumiemy zmiany w podejściu do finansowania uczelni, przejście na system kontraktów i konkurencję o studentów. Efektywność to racjonalna organizacja pracy pojedynczej uczelni i całego systemu szkolnictwa wyższego. Przejrzystość to jawność i rozliczanie z wykonania postawionych zadań i obowiązków. Wskazujemy konkretne rozwiązania, ale nie traktujemy propozycji jako zamkniętego katalogu, ponieważ chodzi nam przede wszystkim o uruchomienie mechanizmów, sprzyjających poprawie jakości.

Porozmawiajmy zatem o konkretnych rozwiązaniach. Chcą Państwo odejść od jednolitych studiów pięcioletnich i dotychczasowego podziału na studia stacjonarne i niestacjonarne, a zastąpić je studiami w trybie standardowym i przedłużonym. Jesteśmy przyzwyczajeni, że studia licencjackie trwają trzy lub trzy i pół roku, a magisterskie uzupełniające jeszcze dwa. Rozumiem że studia przedłużone miałyby trwać dłużej?

– Chcielibyśmy odejść od fikcji, że można w trakcie wielogodzinnych weekendowych zjazdów nauczyć się tego samego, co podczas pięciu dni nauki. A przecież na koniec otrzymuje się taki sam dyplom, jak na studiach stacjonarnych. Zatem potrzebne jest wydłużenie okresu nauki, tak aby w związku z mniejszym wymiarem czasu tygodniowo ten sam program przerobić przez większą liczbę semestrów. Pragnącym nie przedłużać nadmiernie okresu studiów proponujemy odbywanie zajęć w dodatkowym semestrze wakacyjnym. Znacznie lepiej mógłby być wówczas wykorzystany potencjał dydaktyczny uczelni, jak również ich baza lokalowa.

Odchodzą Państwo od określonych rozporządzeniem ministra kierunków studiów na rzecz programów dyplomowych określanych samodzielnie przez uczelnie.

– Ten problem był podnoszony w raporcie OECD w 1995 r. jako zdecydowana wada naszego systemu, a od tego czasu proces tworzenia programów studiów uległ dalszemu usztywnieniu, poprzez wymóg ustalania standardów kształcenia w rozporządzeniu ministra. Takie rozwiązanie było też krytykowane w czasie dyskusji nad projektami prawa o szkolnictwie wyższym z 2005 roku; jest niespotykane w innych krajach. Programy powinny tworzyć same uczelnie i takie rozwiązanie proponujemy. Uczelnia jako całość będzie odpowiedzialna za prowadzenie programu i będzie mogła swobodnie kształtować właściwe do specyfiki programu rozwiązania organizacyjne. Obecnie studenci, nie mogąc dopasować sztywnego programu danego kierunku do swych oczekiwań i zainteresowań, studiują równolegle na kilku kierunkach. Usiłuje się temu zapobiec wprowadzając opłaty. To leczenie objawowe, nie tędy droga.

Zgoda, że istnieje mała elastyczność tworzenia nowych kierunków i to powinno ulec zmianie, ale nie bardzo mnie przekonuje, że sytuacja, kiedy powstanie wiele zupełnie nowych programów dyplomowania – układanych, obawiam się, w dużej mierze pod posiadaną kadrę, a nie potrzeby studenta – będzie lepsza. Dla kogo lepsza? Dla studentów, którzy będą wybierali znając głównie nazwę programu? Dla komisji akredytacyjnej, której oceny już dziś budzą kontrowersje? Czy może dla uczelni? Jakieś reguły powinny jednak obowiązywać.

– PKA będzie ustalać ramowe zasady, które zgodnie z Krajowymi Ramami Kwalifikacji muszą spełniać programy dyplomowe, i sprawdzi podczas okresowej oceny, czy uczelnia osiąga zakładane efekty kształcenia. Będzie mogła również zastrzec pewne nazwy programów. Do wzmocnienia PKA, jej niezależności i profesjonalizmu oraz zasad jej powoływania przywiązujemy bardzo dużą wagę. PKA będzie miała znacznie więcej pracy. Aby otworzyć nowy program, trzeba będzie otrzymać jej zgodę lub innej umocowanej przez nią komisji akredytacyjnej, np. środowiskowej. Biorąc pod uwagę posiadane zasoby kadrowe i materialne uczelni, komisja akredytacyjna określi maksymalną liczbę studentów programu.

Projekt zakłada także nałożenie wielu obowiązków informacyjnych na uczelnie, dotyczące nie tylko treści programów, ale także ich ocen komisji akredytacyjnych oraz losów zawodowych absolwentów. Można więc mieć nadzieję, że uczelnie będą wykorzystywać swobodę programową, aby dostosowywać ofertę bardziej do potrzeb rynku pracy niż własnej kadry. Zmiana zasad powstawania programów dyplomowych to danie uczelniom prawdziwej, bo merytoryczna autonomii, której dotąd nie posiadają. To fundament naszej strategii.

Inne miałyby być typy uczelni. Poza dotychczasowymi uczelniami zawodowymi i akademickimi w strategii pojawiają się kolegia akademickie, kształcące na pierwszym stopniu. Czy miałyby one powstawać jako zupełnie nowe szkoły? Już dziś przecież mówimy, że uczelni jest zbyt wiele.

– Naszym założeniem jest jak największa różnorodność systemu kształcenia. Obok tradycyjnych w Polsce studiów dziedzinowych, postulujemy prowadzenie na studiach licencjackich programów multidyscyplinarnych, opartych na modelu liberal arts education i kształcenie szeroko, ze szczególnym naciskiem na umiejętności uniwersalne, przydatne w każdej pracy umysłowej. To jest model amerykański i wszystkim krytykom od razu odpowiadamy, że na świecie kształci się w nim miliony studentów, a po ich ukończeniu takich studiów podejmują pracę. Ten typ kształcenia pozwala młodzieży na poszerzenie horyzontów i wyrobienie sobie własnej koncepcji dalszej nauki. Byłoby idealnie, jeśli model ten zastąpiłby w przyszłości jedno− czy dwukierunkowe uczelnie w małych ośrodkach i pozwolił młodzieży poszerzyć horyzonty, wybrać dalszą ścieżkę kształcenia. Programy multidyscyplinarne mogłyby też realizować większe uczelnie, zarówno publiczne, jak i niepubliczne. Doświadczenie Uniwersytetu Warszawskiego i innych uczelni pokazuje, że takie programy mogą świetnie funkcjonować jako elitarne.

Na drugim biegunie, czyli jako typ najbardziej zaawansowany, miałyby powstać uczelnie badawcze, dużo mocniej nastawione na prowadzenie badań naukowych.

– To byłyby uczelnie, od których wymagano by prowadzenia badań na wysokim, światowym poziomie i na taką działalność otrzymywałyby odpowiednie środki. W strategii ogromną rolę przypisujemy współdziałaniu PKA z Komitetem Ewaluacji Jednostek Naukowych. O statusie akademickim lub badawczym uczelni będzie decydować poziom prowadzonych badań w określonych dyscyplinach, a nie liczba zatrudnionych utytułowanych pracowników.

Z przedstawionych przez Państwa danych wynika, że 25 największych uczelni publicznych, kształcących 44 proc. studentów, uzyskuje 77 proc. wszystkich przychodów szkolnictwa wyższego i 84 proc. nakładów na badania naukowe. Dla 7 największych uczelni dane te są jeszcze bardziej wymowne, bo otrzymają one 50 proc. nakładów na naukę. Czyli można powiedzieć, że w pewnym sensie już mamy taką grupę uczelni.

– Istotnie, można uznać, że rdzeń stanowi te siedem uczelni. Ale i one są bardzo wewnętrznie zróżnicowane jeśli chodzi o jakość badań, są toczone chorobą wielozatrudnienia, obarczone balastem dydaktycznej komercji, przynoszącej pieniądze, ale niszczącej badawczy etos. Ze względu na wagę badań interdyscyplinarnych kładziemy nacisk na to, żeby badawczy charakter docelowo miały całe uczelnie, a nie tylko pojedyncze jednostki w wąskich dziedzinach. To wymagałoby też zupełnie nowej struktury, innego rozłożenia obciążeń pracowników naukowo−dydaktycznych, stawiania przed nimi innych zadań. Tworzeniu uczelni badawczych powinny sprzyjać mechanizmy konkurencyjnego finansowania i mobilność kadry akademickiej.

Duże zmiany miałyby dotyczyć zarządzania uczelnią. W uczelniach publicznych minister powoływałby rady powiernicze, złożone z przedstawicieli otoczenia uczelni, i to one miałyby powoływać władze wykonawcze, rozumiane szerzej niż dotychczas, czyli zarówno rektora, jak i kanclerza czy kwestora. Senat byłby organem doradczym rektora w sprawie badań, dydaktyki i polityki kadrowej. W takiej sytuacji szkoły wyższe byłyby zupełnie innymi instytucjami.

– Polskie uczelnie, wbrew częstej opinii, mają bardzo duży stopień samorządności pracowniczej wciśniętej w sztywny gorset ustawowy, natomiast ich autonomia w najważniejszych sprawach akademickich jest ograniczona. Myślę, że powinniśmy rozłożyć akcenty dokładnie na odwrót: zwiększyć autonomię merytoryczną, także w zakresie gospodarowania środkami, a ograniczyć samorządowy charakter uczelni. Taki jest kierunek reform ładu akademickiego w wielu krajach europejskich o podobnej jak w Polsce tradycji akademickiej.

Jak miałyby być powoływane wspomniane rady?

– Na świecie funkcjonują bardzo różne sposoby powoływania rad powierniczych uczelni publicznych. W niektórych krajach robi to wyłącznie minister, a w USA gubernator stanu. Ale może być tak, jak to dzieje się w Austrii, że równe części składu powołuje minister i senat uczelni i obie strony uzgadniają przewodniczącego. Nie przesądzamy na tym etapie, jak to miałoby wyglądać u nas. Najważniejsze jest, żeby władze uczelni odpowiadały za realizację strategicznych celów uczelni przed niezależnym od nich służbowo gronem.

Znacząco inna jest rola senatu?

– Rola senatu się zmienia, ponieważ nie ma on być organem zarządzająco−kontrolno−doradczym, jak obecnie, lecz organem opiniodawczym rektora i rady powierniczej, zajmującym stanowisko w kwestiach badań i dydaktyki oraz w ważnych sprawach kadrowych. W naszym projekcie decyzje merytoryczne dotyczące badań i kształcenia oraz ważne akty uczelniane wymagają obligatoryjnie opinii senatu.

Jeśli chodzi o karierę naukową i mobilność, pada stwierdzenie, że potrzebne są daleko idące zmiany. I cały szereg nowych propozycji.

– Wprowadzamy zasadniczą zmianę, że uczelnia sama decyduje o tym, jakich kwalifikacji naukowych będzie wymagać na danym stanowisku. Posiadanie stopnia doktora byłoby obligatoryjnie wymagane w stosunku do większości nauczycieli akademickich. Habilitacja mogłaby być wewnętrzną procedurą stabilizacji zatrudnienia w danej uczelni, według ustalonych w uczelni zasad. Podobnie tytuł naukowy mógłby być wymagany przez uczelnię przy zatrudnianiu na stanowisko profesora zwyczajnego. Chcemy też uczynić uczelnie znacznie bardziej otwartymi na zatrudnianie praktyków. W celu realizacji programów zawodowych starszym wykładowcą, docentem, profesorem wizytującym będzie mógł zostać praktyk bez doktoratu. Zatrudnianie całej kadry akademickiej w uczelniach publicznych będzie się odbywało w drodze konkursu ogłaszanego na stronach internetowych ministerstwa. A konkursy na stanowiska profesorskie w uczelniach akademickich i badawczych będą międzynarodowe.

Ważne novum, mające na celu ograniczenie wsobnego chowu kadry, powszechnego w dużych uczelniach, to propozycja zakazu zatrudniania własnych doktorów przez dwa lata po uzyskaniu doktoratu. Jednocześnie proponujemy wprowadzenie podoktorskich staży badawczych w silnych ośrodkach naukowych i staży praktycznych, w przemyśle.

Gdyby to zaczęło działać w praktyce, zmiany byłyby rzeczywiście znaczące. Rozumiem, że Centralna Komisja do spraw Stopni i Tytułów pozostanie?

– Jeśli pozostanie tytuł naukowy, to będzie miejsce także dla działania CK. Najbardziej emocjonujące tematy: zachowanie lub rezygnacja z tytułów naukowych lub habilitacji, nie są zasadnicze dla naszej strategii. Prawo do nadawania stopnia doktora będzie tożsame z akredytacją studiów III stopnia, co będzie należało do PKA. Wykorzystanie doświadczeń CK będzie z pewnością bardzo pomocne.

W projekcie nie ma Rady Głównej Szkolnictwa Wyższego. Jej rolę przejmuje Państwowa Komisja Akredytacyjna. To daleko posunięty postulat. Nie jest potrzebne wybieralne ciało reprezentujące środowisko akademickie, które opiniuje przecież wiele decyzji, na przykład co do uprawnień i prowadzenia kierunków oraz aktów prawnych?

– Zadania Rady Głównej, jeśli chodzi o standardy akredytacji, przejmuje PKA. Jednym z najpoważniejszych błędów obecnych rozwiązań jest to, że nie ma powiązania pomiędzy procesem oceny prowadzenia studiów a ustanawianiem standardów kształcenia. Nie ma sprzężenia zwrotnego, łatwej możliwości zmian i transmisji innowacji między uczelniami. W dobrym systemie, jeżeli komisja widzi, że ktoś robi coś inaczej, ale wcale nie gorzej, to powinna móc to zaakceptować i elastycznie wprowadzać do standardów. Tymczasem u nas nie przenosi się to do instytucji, która tworzy standardy. Dam przykład: PKA, dokonująca przed laty akredytacji kierunku matematyka na Wydziale Matematyki, Informatyki i Mechaniki UW, zarzuciła nam brak w programie przedmiotu fizyka, podczas gdy mieliśmy grupę przedmiotów do wyboru z zakresu dyscyplin stosujących zaawansowane metody matematyczne. Jedną z nich była oczywiście fizyka, ale nie była obligatoryjna.

Jeżeli minister zechce mieć ciało opiniodawcze w postaci Rady Głównej Szkolnictwa Wyższego i Nauki, a środowisko chciałoby mieć takie przedstawicielstwo, to nie ma żadnych przeszkód. Podobnie nie wspominamy o konferencjach rektorów, które z całą pewnością mogą nadal odgrywać istotną rolę. A może np. dziekani wydziałów przyrodniczych zechcą stworzyć podobną „poziomkę”? Istnieje taka w skali europejskiej.

Minima kadrowe zostają?

– Minima kadrowe są inaczej zdefiniowane. Państwowa Komisja Akredytacyjna akceptując dany program ocenia, czy uczelnia ma zasoby kadrowe i materialne, aby ten program poprowadzić. Odchodzimy od sztywnego określania wymagań ilościowych co do stopni naukowych i tytułów kadry. W uczelniach niepublicznych zatrudnia się nieraz profesorów, którzy mają symboliczne obowiązki dydaktyczne, natomiast służą do formalnego wypełniania minimów kadrowych. Postulujemy natomiast ocenianie przez Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych osiągnięć badawczych uczelni w danej dziedzinie w okresie kilku lat poprzedzających dokonywanie ocenę. Podstawą akredytacji programu akademickiego, a tym bardziej badawczego, jest to, aby uczelnia miała dostatecznie wysoką ocenę działalności naukowej.

A pensum godzin pracownika?

– Odchodzimy od wyznaczanego ustawą pensum godzin dydaktycznych. To pozostawiamy w gestii uczelni i najlepiej, żeby regulowała to umowa o pracę z danym pracownikiem, ewentualnie pewna forma układu zbiorowego.

Pada propozycja, aby kadra akademicka mogła podejmować pracę u innego pracodawcy w wymiarze co najwyżej 1/2 etatu, a i to wymagałoby zgody władz uczelni.

– Wieloetatowość to jedna z najbardziej obciążających patologii obecnego systemu. Chyba w żadnym rozwiniętym kraju nie istnieje w takiej skali. Przecież nie ma wówczas mowy o prowadzeniu prawdziwych badań naukowych ani porządnej dydaktyce. Proponujemy, aby etatowe zatrudnienie poza uczelnią było dopuszczalne tylko w wymiarze 1/2 etatu. Jednak taka działalność dydaktyczna i badawcza, podejmowana poza macierzystą uczelnią w formie etatowej lub umów cywilnoprawnych, wymagałaby zgody jej władz. Proponujemy równocześnie, aby uczelnie publiczne same ustalały płace i nie obowiązywały ich przepisy ustawy o wynagrodzeniach w sferze budżetowej. Dobrzy gospodarze będą mogli godnie wynagradzać pracowników poświęcających cały swój czas macierzystej uczelni.

Mamy cały szereg daleko idących propozycji. Przedstawili Państwo także harmonogram ich wdrażania. Od czego zaczynamy, a na czym kończymy?

– Wstępnie zakładamy, że okres do końca roku 2012 będzie przeznaczony na przygotowania legislacyjne, a lata 2013−2020 na stopniowe, ewolucyjne wdrażanie nowych rozwiązań. Proszę jednak pamiętać, że reformy będą realizowane według strategii rządowej, która zapewne uwzględni zarówno projekt Fundacji Rektorów Polskich, jak i nasz, a także debatę, która wokół tych projektów się przetoczy. Bardzo liczymy na to, że wyraziste koncepcje, które przedstawiliśmy, sprowokują poważną, merytoryczną dyskusję z udziałem przedstawicieli różnych środowisk.

Co się wydarzy ze strategią w najbliższym czasie?

– Zgodnie z umową, jaką konsorcjum E&Y i IBnGR zawarło z ministerstwem, luty 2010 będzie okresem konsultacji. Mamy listę osób i podmiotów instytucjonalnych – zarówno ze świata akademickiego, jak i otoczenia społecznego i biznesu – z którymi będą konsultowane nasze propozycje. Strategia będzie też recenzowana przez londyński Centre for Higher Education Studies. Po konsultacjach powstanie druga wersja strategii i wraz z innymi opracowaniami projektu, trafi do ministerstwa.

Pod koniec ub.r. minister Barbara Kudrycka opublikowała w szeregu czołowych polskich gazet serię artykułów dotyczących planowanych reform w szkolnictwie wyższym. W tekście w „Rzeczpospolitej” deklaruje, że gotowa jest założyć się, iż w 2020 roku, o którym jest mowa w strategii, najlepsze polskie uczelnie znajdą się wśród pięćdziesięciu najlepszych uczelni w Europie. Odpowiadając na tę propozycję rektor Krzysztof Pawłowski z Nowego Sącza podjął zakład pisząc, że jego zdaniem tak się niestety nie stanie, głównie na skutek braku rzeczywistej konkurencji w polskim szkolnictwie wyższym. Jeśli zaproponowane przez Państwa zmiany zostaną wprowadzone, kto, w Pana ocenie, wygra ten zakład?

– Wbrew pozorom, rok 2020 nie jest odległą datą, a świat z pewnością nie będzie stał w miejscu, ale wierzę, że wprowadzenie wszystkich naszych propozycji da polskim uczelniom realną szansę, żeby o takie miejsce powalczyć. To jest z pewnością ważne, ale dla mnie nie mniej ważne jest zwiększenie szans młodzieży z małych ośrodków i defaworyzowanych środowisk na otrzymanie pełnowartościowego wykształcenia i otwarcie jej drogi do elitarnych uczelni w kraju i za granicą.