Magister pracujący jako asystent, doktor jako adiunkt, doktor habilitowany jako docent, wreszcie profesor. Kariera polskiego naukowca jest prosta.

– Za prosta. Wcale nie tak trudno dojść do końca. Łatwo za to, gdy się już do niego dojdzie, stracić motywację. Różnica między profesorem, który pracuje sam, a adiunktem, który pracuje sam, jest praktycznie żadna, z wyjątkiem tego, że adiunkt ma jeszcze chęć do pracy, bo przecież chce zostać profesorem. Twierdzę, że ta tradycyjna ścieżka kariery, prowadząca przez formalne stopnie naukowe, ma niewielki związek z rozwijaniem nauki, a uzyskanie tytułu profesora wcale nie jest równoznaczne ze zrobieniem kariery naukowej. Tymczasem dyskusja wokół naszej reformy skupiła się na mało istotnej sprawie: czy rezygnować z habilitacji. Nie w skracaniu drogi kariery formalnej tkwi istota problemu.

Jak zatem miałaby wyglądać kariera naukowa?

– Jeśli pracuję sam, mogę zająć się jednym, dwoma, góra trzema tematami badawczymi, całą resztę muszę odstawić, bo nie mam już czasu. Prawdziwa kariera naukowa polegałaby więc na dotarciu do takiego punktu, w którym mam możliwość prowadzenia tylu tematów badawczych, ile przyjdzie mi do głowy.

Ale doba niezmiennie ma 24 godziny...

– Co oznacza, że kariera naukowa musi polegać na tworzeniu grupy badawczej, w której jestem liderem. Zaczynam od jednego doktoranta, potem dwóch, potem mam postdoka, a potem już cały zespół i tylu ludzi, ile tematów w głowie. Problem w tym, że w hierarchii polskiej kariery naukowej grupy badawcze w ogóle nie istnieją.

Model, który Pan proponuje, przypomina system stosowany w USA.

– Powinniśmy się wzorować na rozwiązaniach sprawdzonych w państwach odnoszących największe sukcesy naukowe. Z różnych rozwiązań należy wybrać najwartościowsze elementy i dopasować je do naszych warunków. W USA profesorowie skupiają wokół siebie grupy badawcze, ale nawet oni walczą o przetrwanie, żyją wyłącznie z grantów. Tam jednak jest znacznie więcej źródeł finansowania nauki. My mamy do dyspozycji nieduże granty w MNiSW oraz jedną Fundację na rzecz Nauki Polskiej, bardzo elitarną, gdzie naprawdę trudno się przebić. Nie możemy więc bezmyślnie kopiować modelu amerykańskiego, ale możemy wziąć z niego kluczowy element: założenie, że rozwój kariery naukowej opiera się na budowaniu własnej grupy badawczej. Do dwóch dotychczasowych, formalnych ścieżek kariery – stopni i tytułu naukowego oraz stanowisk – powinniśmy dołożyć trzecią gałąź: budowanie zespołów.

Jak miałby wyglądać pierwszy szczebel tej nowej drabinki?

– Byłby to zespół tematyczny liczący nie więcej niż siedem osób. Dlaczego akurat siedem? Analizy wykazują, że efektywnie komunikujemy się właśnie z taką liczbą osób. Sprawdziliśmy to zresztą sami w Instytucie Chemii Fizycznej PAN, analizując średnią liczbę naukowców, z którymi współpracują kierownicy naszych zakładów. Jeśli grupa jest większa niż siedem, co często zdarza się np. na Harvardzie czy w Instytucie Maxa Plancka, spontanicznie dzieli się na podgrupy w przybliżeniu siedmioosobowe. Dyrektor ma więc pięćdziesięcioosobową załogę, ale nie rozmawia ze wszystkimi. Kontaktuje się z mniej więcej siedmioma project leaderami, a każdy z nich już samodzielnie prowadzi swój zespół.

Na czym, konkretnie, polegałoby tworzenie zespołu tematycznego?

– Młody człowiek po doktoracie i stażu podoktorskim może przyjść na przykład do Instytutu Chemii Fizycznej ze swoim pomysłem i stworzyć własny zespół tematyczny. Mamy więc doktora na stanowisku adiunkta, który jednocześnie jest kierownikiem zespołu tematycznego. Ponieważ w Polsce brak źródeł finansowania nauki, jako wyprawkę – to kolejny element zaczerpnięty z systemu amerykańskiego – otrzymuje on dwa−trzy etaty, na których może zatrudnić doktorantów. Zespół jest oceniany co roku ze względu na fundusze, które pozyskuje, publikacje, cytowania. W przypadku młodego zespołu naturalnie patrzymy łagodniej na cytowania, bo prace muszą się dopiero pojawić i zostać zauważone. Nie oznacza to, że w ocenach najlepiej wypadają starsi naukowcy. Mamy dobry przykład w naszym Instytucie: doc. Piotr Garstecki ma 34 lata i rocznie najwięcej cytowań.

Jaki interes ma instytucja naukowa w tym, aby promować młodych ludzi?

– Koszty pośrednie. Wiem, że jeśli znajdę zdolnego człowieka i on założy swój zespół tematyczny, ściągnie powiedzmy 3 miliony złotych, z czego instytut zabierze 30−50 proc. Mogę wtedy dać takiemu liderowi pensję nawet 10 tys. zł miesięcznie. Dlaczego ma nie zarabiać, skoro sprowadza tak duże pieniądze?

A co ma mobilizować lidera do ściągania do siebie zdolnych ludzi?

– Odpowiedź jest prosta. Jeśli lider zatrudni zdolnych ludzi, przełoży się to na jakość jego publikacji. A po co młodzi ludzie chcą przyjść do dobrego zespołu tematycznego? Bo tam właśnie nauczą się ciekawych rzeczy i łatwiej im będzie zostać liderami. Tu także będą mieli okazję podpatrzeć lidera, zobaczą, jak on działa, co robi. A co mają profesorowie z tworzenia nowych, dobrych zespołów tematycznych? Notowania instytucji naukowej idą w górę, a im wyższe notowania, tym większe granty i tym większa szansa ich zdobycia.

Mijają lata, lider kieruje zespołem tematycznym i... nic się nie zmienia.

– To nie tak. Na rozwój zespołu dajemy liderowi powiedzmy 5 lat, po czym oceniamy zespół i lidera. Ten element jest szczególnie ważny, ponieważ należy oceniać nie poszczególnych pracowników, a właśnie liderów i zespoły. Jeżeli lider chce zatrudnić daną osobę, bo potrzebuje jej do prowadzenia badań, nie powinniśmy się do tego wtrącać i analizować, ile ta osoba pisze i gdzie. Dalej, jeśli zespół nie spełnił oczekiwań, można go zamknąć praktycznie w dowolnym momencie, ponieważ jest powiązany z konkretnymi zadaniami badawczymi, które znajdują się w harmonogramie i budżecie przekazywanym do ministerstwa. Jeśli wykreślimy te pozycje, automatycznie likwidujemy zespół tematyczny i związane z nim stanowiska pracy. Zwykle jednak nie musimy i nie chcemy tego robić. Ważne jednak, że możemy. Dziś, jeśli się pomylę i zatrudnię na stałe nieodpowiedniego człowieka, jestem w kropce.

Co dalej się dzieje z liderem?

– Powinniśmy wprowadzić wymóg, aby w czasie działania zespołu lider robił habilitację, z czym automatycznie wiązałoby się zdobycie stanowiska docenta. Po ocenieniu zespołu przez instytut lider musiałby wygłosić seminarium dla całego wydziału i wszyscy pracownicy mieliby możliwość jawnego wypowiedzenia się, czy chcą mieć takiego kolegę, czy nie. Jeśli lider jest nędznym naukowcem i da nędzne seminarium, ktoś wstanie i powie: „Bardzo przepraszam, ale przyjęcie tego pana obniży prestiż naszego wydziału, a więc i mój, i ja się na to nie zgadzam”. Taka procedura podejmowania decyzji gwarantuje, że nie da się nic załatwić pod stołem. Gdy lider przebrnie przez ten etap, mógłby ubiegać się o utworzenie czegoś bardziej stabilnego – własnej grupy badawczej, powoływanej na przykład na 7−8 lat lub nawet na czas nieokreślony. Na tym etapie mówimy człowiekowi: „Możesz być u nas na stałe, a to, czy twoja grupa będzie duża, czy mała, zależy już tylko od ciebie”.

Ten system stawia na samodzielność i przebojowość.

– W nauce potrzebna jest jeszcze pewna stabilizacja. Powinniśmy więc wprowadzić elementy systemu niemieckiego. Dobra grupa badawcza to świetne wyniki, duże granty, liczne patenty. Lider ma więc zapewnione finansowanie grupy, co oznacza, że opłaca mu się zatrudnić na stałe kilku pracowników, którzy mają największy wkład w osiągnięcia grupy.

Co gwarantuje liderowi stabilizację?

– Jeśli lider dobrze zarządza funduszami, zorganizował grupę badawczą obsługującą wiele grantów, uczy studentów, robi świetne badania naukowe i publikuje w znakomitych czasopismach, po 5 czy 7 latach wydział podejmowałby ostateczną decyzję i dawałby gwarantującą stabilizację stałą pracę. Lub nie dawałby, gdyby osiągnięcia nie były zadowalające. Proszę zwrócić uwagę, że przy takim modelu kariery człowiek zostawałby doktorem przy okazji, robiłby habilitację – przy okazji, wreszcie zostawałby profesorem – też przy okazji budowania grupy badawczej.

Wspomniał Pan o profesorach. Gdzie dla nich byłoby miejsce w tym modelu?

– Jako profesor, lider docierałby do ostatniego szczebla w karierze naukowej: budowy zakładu naukowego, składającego się zespołów tematycznych. Zakład zapewniałby lepsze możliwości realizowania dużych projektów badawczych. Byłby ułatwieniem na przykład przy zdobywaniu drogiej aparatury. Lider występowałby o nią nie jako pan Kowalski, tylko jako zakład składający się z powiedzmy pięciu zespołów tematycznych, w których pracuje kilkadziesiąt osób i każda pisze projekt wymagający tej aparatury, każda więc ją wykorzysta. Proszę również zwrócić uwagę, że profesor jest wciąż otoczony grupą młodych ludzi, którzy stają się w pewnym sensie jego klientami i wymuszają na nim aktywność. Taki profesor sam będzie proponował tworzenie kolejnych grup badawczych, nowych zespołów tematycznych. One są mu po prostu potrzebne.

Podsumujmy: Klucz do reformy nauki w Polsce kryje się w tworzeniu najpierw zespołów tematycznych, potem grup badawczych, w końcu zakładów skupiających wiele zespołów i/lub grup. Na każdym etapie stawiamy na lidera, a stopnie naukowe i tytuł naukowy powinno się zdobywać przy okazji robienia badań naukowych.

– Szczególnie istotny jest przy tym fakt, że tym procesem nikt by nie sterował. Wzorem systemu francuskiego tworzymy jedynie mechanizmy sprzyjające selekcjonowaniu liderów, dbając jednocześnie, aby wszyscy mieli zapewnione równe szanse. O tym, ile będzie zespołów tematycznych i jak duże będą grupy badawcze, zadecyduje typ umysłowości lidera. Jedni będą tworzyli małe grupy, inni obsłużą tematami badawczymi grupę liczącą nawet kilkadziesiąt osób. W ramach danej instytucji należy jedynie stworzyć pewien dobrze przemyślany model organizacyjny. W IChF poprosiliśmy kierowników zakładów badawczych, aby podzielili swoje zakłady na zespoły tematyczne i podali kierowników tych zespołów. Zakładaliśmy przy tym, że kierownicy najlepiej wiedzą, kto jest predestynowany do kierowania takim zespołem tematycznym. Odgórnie była tylko propozycja, podział nastąpił oddolnie.

Nie było oporów?

– Nie, bo nowa struktura organizacyjna jest otwarta, daje wszystkim równe szanse i wymierne zyski. Musimy mieć przecież beneficjentów zmian. Jeśli nie potrafimy ich określić, a później przekonać do reformy, nikt żadnych zmian nie poprze. W proponowanym przeze mnie modelu beneficjentami reformy są liderzy zespołów, grup i zakładów. Oni zarabiają najlepiej, bo jeśli ktoś tworzy zespół tematyczny i jest adiunktem, powinien mieć wyższą pensję niż adiunkt, który jest członkiem takiego zespołu tematycznego. Nawet dużo wyższą. Gdy lider zbuduje grupę badawczą, pensja znowu idzie w górę, podobnie się dzieje, gdy zostaje kierownikiem zakładu. Członkowie zespołów czy grup otrzymują z kolei pensję z instytutu, która co prawda jest niska, ale lider dopłaca im z grantów, bo po prostu potrzebuje ludzi i chce, żeby dobrze pracowali. Na każdym etapie trzeba pamiętać, że wszystkie strony muszą mieć tu swój interes.

Skąd pewność, że nowa struktura organizacyjna będzie tą optymalną?

– Cały system sam się dobrze zorganizuje, ale tylko pod warunkiem, że właściwie wybierzemy liderów. Nasi liderzy powinni być tak dobrzy, jak we Francji absolwenci École Normale. Powinni potrafić dostrzec potencjał naukowy ludzi, którzy ich otaczają, umieć dobrać naukowców mogących się naprawdę przydać w zespole. Musimy jedynie stworzyć mechanizmy, aby karierą naukową stało się tworzenie zespołów badawczych. Szczegóły techniczne to już sprawa liderów, oni sami doskonale sobie poradzą z reformą nauki.

Jak Instytut Chemii Fizycznej poszukuje liderów?

– Wieloma sposobami. Przykład z ostatnich miesięcy. Narodowe Centrum Badań i Rozwoju ogłosiło konkurs „Lider” na tworzenie zespołów badawczych przez młodych ludzi, z wyprawką – finansowaniem na poziomie miliona złotych. Jednym z warunków jest podanie instytucji, która chce przyjąć lidera i stworzy mu warunki do pracy. Natychmiast po ogłoszeniu tego konkursu IChF na swojej stronie internetowej dał ogłoszenie: zatrudnimy liderów, damy przestrzeń laboratoryjną. To jest rynek, gra wzajemnych zależności i interesów. Liderzy chcą się przebić. Chcemy najlepszych liderów, dlatego ściągamy ich z różnych miejsc. Mamy wiele osób zatrudnionych z innych uniwersytetów.

Dobry naukowiec niekoniecznie musi być dobrym menedżerem czy przywódcą.

– Naturalnie. W proponowanym przeze mnie modelu ludzie, którzy nie mają smykałki do zarządzania, także znajdą miejsce. Profesor−lider w którymś momencie przestaje mieć czas na detaliczne skupianie się nad projektami. Ma wizję, potrafi spojrzeć szerzej, rzuca tematy, często rozmawia z liderami zespołów i analizuje, ale nie zacznie robić symulacji, nie sprawdzi równań. Tu jest doskonałe miejsce dla wybitnych jednostek, które z różnych przyczyn nie chcą prowadzić zespołów. W interesie lidera będzie bowiem zatrudnienie takich ludzi. Twierdzę nawet, że osoby wybitne, które nie chcą prowadzić grup badawczych, będą bardziej doceniane, gdy te grupy powstaną. Tradycyjna ścieżka kariery pozostaje przed nimi otwarta, nie muszą się troszczyć o pieniądze, zajmują się ulubioną teorią czy aparaturą.

Zespoły tematyczne i grupy badawcze poprawią jakość badań naukowych. Czy jednak wystarczą, aby polska nauka nabrała rozpędu?

– Aby w pełni wykorzystać możliwości tego systemu, powinniśmy stworzyć odpowiedni system finansowania nauki, gwarantujący możliwość dotarcia do dużej liczby różnorodnych grantów badawczych. Reforma powinna zamrozić dotacje budżetowe, a otworzyć strumień grantów. Powinna dać także giętki system kosztów pośrednich, bo jeśli dana instytucja ma uprawiać politykę naukową, musi mieć na to pieniądze. Gdy chcemy powołać nowy zespół tematyczny, musimy mieć pieniądze na wyprawkę dla lidera. Jeśli dotacja starcza tylko na przetrwanie, jedynym źródłem są elastyczne koszty pośrednie od grantów, coś, co instytucja zabiera na prowadzenie polityki naukowej, na to, aby wybrać młodych badaczy i wspomóc ich działania.

Ile pieniędzy powinno być wpompowanych w system grantów?

– Nie wiem, to trzeba byłoby oszacować. Przez ostatnie 20 lat polscy naukowcy konsumowali granty na poziomie 100 tys. zł. To kwota, która nie starczy nawet na patent. Teraz, bez żadnego przygotowania, mamy do dyspozycji granty na poziomie 5 mln zł na zespół. Przeskoczyliśmy dwa rzędy wielkości! Najpierw musimy się nauczyć, jak konsumować tak duże granty.

Panie profesorze, co Pan będzie miał z reformy nauki?

– Nic. Reforma nie jest dla obecnych naukowców, jest dla tych, którzy dzisiaj mają dopiero kilkanaście lat. Oni zyskają najwięcej. Jestem dobrze ustawionym naukowcem, w swoim zakładzie już zrobiłem reformę, według zasad, które tu przedstawiłem. Przećwiczyłem je na sobie, teraz proponuję przetestować je w całym Instytucie Chemii Fizycznej. Jestem pewny, że ten model kariery naukowej i organizacji pracy odniesie sukces i że nasz Instytut będzie modelowym przykładem tego, jak powinna wyglądać reforma nauki w Polsce.