Jest Pan rektorem dopiero drugi rok, ale wcześniej był Pan przez dwie kadencje dziekanem największego wydziału w uczelni, a następnie kolejne dwie prorektorem, czyli z zarządzaniem uczelnią styka się Pan od dawna. Jak z tej perspektywy widzi Pan rolę rektora jako tego, który zarządza często bardzo dużą instytucją, a czasem jest największym pracodawcą w danym mieście? Największe polskie uczelnie zatrudniają po kilka tysięcy pracowników i mają po kilkadziesiąt tysięcy studentów. Słyszałem ostatnio określenie odnoszące się do zarządzania uczelnią: rektorski bieg z przeszkodami. Czy Pan też tak to postrzega?

– To jest oczywiście metafora, pozwalająca zrozumieć, że wśród ciągłych reform i zmian, nowych zasad i przepisów, wielości instytucji kontrolujących – począwszy od NIK i rzecznika odpowiedzialności finansowej przy MNiSW, przez Urząd Skarbowy i ZUS, na Państwowej Inspekcji Pracy i Straży Pożarnej kończąc – a jednocześnie przy dużej autonomii uczelni i konieczności radzenia sobie z problemami przez każdą z nich niejako „w pojedynkę”, zarządzanie szkołą wyższą nie jest łatwe. Ta metafora pozwala też zrozumieć sytuację szkolnictwa wyższego w Polsce, gdzie wiele kwestii nie jest ugruntowanych, gdzie pewne rzeczy trzeba rozstrzygać na bieżąco i często od nowa, gdzie występują różnice interesów, sprzeczności, a często wręcz konflikty między różnymi środowiskami. Wśród tych wszystkich okoliczności rektor musi prowadzić także politykę kadrową, uwzględniając możliwości, jakie daje w tej dziedzinie prawo, a przede wszystkim musi brać pod uwagę duży rozdźwięk między rzeczywistością materialną, która skrzeczy, a możliwościami budżetu uczelni. W tej sytuacji często stajemy, jako kierownicy instytucji, przed koniecznością rozwiązywania różnych trudnych problemów, ale znakomita większość rektorów radzi sobie z tym całkiem dobrze.

To jest dość specyficzna funkcja, ponieważ rektor, będąc nauczycielem akademickim i naukowcem, pnie się po kolejnych szczeblach drabiny organizacyjnej i hierarchii naukowej, ale kiedy staje na czele uczelni, to wielu rzeczy musi się po prostu nauczyć, bo wcześniej się z nimi nie stykał. Kiedy rzeczywistość jest tak dynamiczna, jak dzisiaj, gdy dostosowujemy się do zasad procesu bolońskiego, są europejskie programy operacyjne, wewnętrzne reformy i kolejne rozwiązania legislacyjne, to musi się uczyć stale i szybko.

– Faktem jest, że jeżeli człowiek wywodzący się ze środowiska naukowego nie był do tej roli przygotowany przez pełnione wcześniej funkcje administracyjne, to ten przeskok bywa trudny. To jest czasem wręcz skok na głęboką wodę. Jeżeli jednak jest pewna ciągłość przy wchodzeniu w zarządzanie uczelnią, jeżeli istnieje coś, co nazwałbym kulturą instytucjonalną uczelni, to nie jest to aż takie trudne. Mówię to na własnym przykładzie. Byłem dziekanem, a później miałem okazję współpracować z rektorem Januszem Janeczkiem jako jego prorektor i bardzo sobie cenię to doświadczenie. Bardzo dużo mnie ono nauczyło. Pamiętajmy też, że rektor podejmuje ważne decyzje, ale współpracuje ze swoimi prorektorami oraz ma do dyspozycji cały aparat administracyjny uczelni – kanclerza, kwestora, dyrektorów administracyjnych, kierowników poszczególnych działów, którzy obszary swojego działania doskonale znają. Poza tym to jest funkcja pochodząca z wyboru, a więc społeczność uczelni, znając przecież kandydatów, wybiera tego, kto się do niej, ich zdaniem, najbardziej nadaje.

W projekcie zmian zaproponowanych przez minister Barbarę Kudrycką pojawiła się propozycja, by uczelnia autonomiczna – opcjonalnie, jeśli się na to zdecyduje – mogła na zasadach konkursowych dokonać wyboru rektora menedżera, legitymującego się stopniem co najmniej doktora – co już samo w sobie wzbudziło dużo kontrowersji – mogącego pochodzić także spoza uczelni. Tak zarządzana jest większość uczelni zachodnich.

– Systemy zarządzania szkolnictwem wyższym są różne. Jeśli pojawi się taka opcja, wybór powinien należeć do samej uczelni. Myślę, że będą szkoły wyższe, które się na to zdecydują. Pamiętajmy także, że za demokratycznym wyborem spośród członków społeczności naukowej stoi wielowiekowa tradycja. Dobrze, jak sądzę, że istnieją obszary, gdzie rządzą czasem odmienne zasady, które sprawdziły się przez wieki i sprawdzają się także dziś. Rektor, oprócz tego, że jest menedżerem zarządzającym uczelnią, musi być także w pewnym sensie wizjonerem, kimś, kto zaproponuje koncepcję rozwoju uczelni, kierunek, w którym powinna podążać. To jednak dużo łatwiej zrobić znając problemy uczelni, instytucji szczególnego przecież typu, niż przychodząc z zewnątrz. Dla mnie ta wizja wyznacza także azymut bieżącego zarządzania uczelnią ukierunkowanego na przyszłość.

Fundamentalną kwestią w naszych rozmowach o tworzeniu takiej wizji jest sprawa zasadniczych wyborów. Jedną z najważniejszych kwestii jest odpowiedź na pytanie, jaki obszar zajmują usługi publiczne, które państwo gwarantuje. Ta dyskusja właśnie wraca przy okazji kwestii dofinansowania studiów stacjonarnych w uczelniach niepublicznych. Dopóki takiego precyzyjnego rozstrzygnięcia nie ma, trudno sensownie podejmować inne ważne kwestie. To się wiąże też z odpłatnością za studia.

Mamy jednak status quo w postaci zapisu konstytucji i jej art. 70, który mówi: „Nauka w szkołach publicznych jest bezpłatna”. Choć już w drugim zdaniu dodaje: „Ustawa może dopuścić świadczenie niektórych usług edukacyjnych przez publiczne szkoły wyższe za odpłatnością”. Najpierw praktyka, a później orzeczenie Trybunału Konstytucyjnego przesądziły, że oznacza to w uczelniach państwowych brak odpłatności na studiach stacjonarnych i odpłatność na niestacjonarnych. Choć, jak sądzę, większość środowiska akademickiego chciałaby wprowadzenia odpłatności, to jej brak popierają wszystkie największe siły polityczne, więc w najbliższym czasie niewiele się tu chyba zmieni.

– Można, rzecz upraszczając, powiedzieć, że jest to pytanie o wzajemne relacje między sektorem publicznym a sektorem prywatnym, ponieważ przyszły kształt tych relacji w naszym kraju będzie określać także model funkcjonowania szkolnictwa wyższego, nie można bowiem odrywać reform w zakresie szkolnictwa wyższego od reform w zakresie funkcjonowania naszego państwa. A to sprowadza się także do odpowiedzi na fundamentalne pytanie o rolę państwa w gwarantowaniu usług publicznych, w tym szkolnictwa wyższego, a więc także o kwestie związane z finansowaniem szkolnictwa wyższego i ewentualnej odpłatności za studia, o rolę wolnego rynku w edukacji, etc., etc.

Jest wiele możliwych odpowiedzi na to pytanie. Odpowiedzią, jakiej chciałbym tutaj, z konieczności w wielkim skrócie, udzielić, jest ujęcie, które można nazwać „zrównoważonym rozwojem” dobra publicznego i indywidualnego, z zachowaniem powszechnej dostępności studiów wyższych, publicznej i indywidualnej współodpowiedzialności za ich finansowanie, jakość i skuteczność.

Jestem zdecydowanym zwolennikiem powszechnej dostępności studiów wyższych, ale z częściową odpłatnością. Taka opcja zdecydowanie podniosłaby odpowiedzialność za wybór kierunku studiów, a potem za samo studiowanie. Równocześnie powinien funkcjonować gwarantowany przez państwo system kredytowy – student nie płaci w trakcie studiów, a po ich zakończeniu. Ale i tu powinno być wiele ulg, związanych np. z wynikami w nauce, czy wyjątków – np. w przypadku studiów na kierunkach szczególnie potrzebnych gospodarce, braku zatrudnienia po studiach itd. Odpłatność obowiązuje w większości krajów europejskich i w wielu z nich, choćby w Anglii czy Finlandii, takie rozbudowane, gwarantowane przez państwo, systemy kredytowe działają.

Jest sukcesem tego rządu, że udało się zwiększyć nakłady na naukę z budżetu o przeszło miliard złotych i utrzymać nakłady na szkolnictwo wyższe, a potem obronić obie te sfery mimo cięć w innych dziedzinach. Ale miejmy świadomość, że jeśli w dyskusjach ciągle przywołujemy jakość i konkurencyjność, to nie da się ich zapewnić na europejskim czy światowym poziomie przy tej wysokości finansowania. Była obietnica corocznego wzrostu o 0,158 proc. PKB i to dawało realną, choć powolną szansę na zwiększenie nakładów i dojście do przyzwoitego europejskiego poziomu, ale po drodze przytrafił się nam światowy kryzys i zupełnie inne wskaźniki wzrostu gospodarczego, a co za tym idzie – inne możliwości budżetu. I tak jesteśmy niespodziewanie światowym prymusem, jeśli idzie o odporność na ten kryzys. To cieszy, ale jeśli chodzi o perspektywy wzrostu finansowania, nie widać przełomu. Mamy obecnie 0,76 proc. PKB na szkolnictwo wyższe ze środków publicznych, a powinien być co najmniej 1 proc. PKB. Bez tego trudno liczyć na przełom także w kwestiach jakości i porównań międzynarodowych.

Jesteśmy w ważnym dla nauki i szkolnictwa wyższego momencie. Za chwilę uchwalonych zostanie pięć nowych ustaw dotyczących nauki, a na Radę Ministrów trafiła właśnie propozycja zmian w „Prawie o szkolnictwie wyższym” i ustawie o stopniach i tytułach naukowych. Przygotowywane są też dwie strategie rozwoju szkolnictwa wyższego do roku 2020: jedna przez firmę Ernst & Young i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, a druga przez Fundację Rektorów Polskich wspólnie z KRASP i KRZaSP. Czego oczekiwałby Pan w sprawach najważniejszych?

– Myślę, że musimy poprawić prawo, stworzyć możliwość lepszego zarządzania uczelniami, wprowadzić mechanizmy konkurencyjności i lepszego finansowania dobrych jednostek oraz zdecydowanie poprawić możliwości szybszego awansu młodej kadry. Z tego powodu zapowiadane zmiany idą, w moim odczuciu, generalnie w dobrym kierunku. Natomiast po zaprezentowaniu obu strategii – ta przygotowywana przez duży zespół ekspertów kierowany przez prof. Jerzego Woźnickiego pod egidą KRASP i KRZaSP zostanie przedstawiona 2 grudnia – warto odbyć szeroką debatę publiczną, po której rząd powinien przyjąć jedną spójną koncepcję działań strategicznych w obszarze szkolnictwa wyższego do roku 2020 i zaprezentować harmonogram ich wprowadzania.

Z zakresu bieżącego zarządzania uczelnią podam tylko dwa przykłady, które pokazują, że zmiany są konieczne. Nie można zwolnić pracowników mianowanych, którzy zadeklarowali firmowanie uprawnień naukowych lub dydaktycznych w innej uczelni niż macierzysta. Rektor musi mieć zdecydowanie większe możliwości sprawcze w zarządzaniu kadrą. Zwiększenie tych możliwości jest jednym z najważniejszych problemów do rozwiązania. Drugi przykład dotyczy dysponowania mieniem uczelni. Powstają nowe obiekty, wydziały się do nich przenoszą, niektórych budynków chcielibyśmy się pozbyć lub je wynająć. Jesteśmy jednak zobligowani do każdorazowego uzyskiwania zgody ministra skarbu na transakcję dotyczącą nieruchomości powyżej 50 tys. euro. Ale urzędnicy ministerialni są daleko, nie zawsze znają specyfikę danej uczelni. Zdarzyło się, iż w negatywnej odpowiedzi na pismo jednego z rektorów napisano, że zgody nie wyraża się, bo sytuacja szkoły wyższej nie jest chyba aż tak zła, by musiała ona sprzedawać swoje mienie.

Cieszymy się, że w proponowanych zmianach uwzględniono większość uwag zgłoszonych przez Prezydium KRASP w lipcu tego roku, m.in. zwiększenie zakresu uprawnień uczelni autonomicznych – rozumianych tu jako posiadających uprawnienia do habilitowania, poprzez m.in. większą możliwość samodzielnego kształtowania kierunków nauczania – czy choćby uracjonalnienie terminu ogłaszania przez uczelnie zasad rekrutacji i zmniejszenie tego okresu z 2 lat do 5 miesięcy.

Przetacza się przez media fala ostrej krytyki środowiska akademickiego i naukowego. W pewnej mierze wynika ona z braku kompetencji dziennikarzy piszących o tych sprawach i posługiwania się hasłami i uproszczeniami – patrz ranking szanghajski jako narzędzie porównywania poziomu uczelni na świecie – ale w pewnej mierze jest uzasadniona. Wiele wskaźników sytuuje nas na końcu międzynarodowych tabel, a funkcjonujące reguły i mechanizmy są odległe od tych obowiązujących na świecie – począwszy od wieloetatowości, poprzez brak konkurencji przy ubieganiu się o stanowiska, mianowanie jako podstawową zasadę zatrudniania kadry, pod którą układane są później programy, trudny start młodych itd., itp. Jak to zmienić?

– Wiele z tych problemów często jest już jakoś rozwiązywanych, ale potrzebne są po prostu zmiany legislacji. W mojej wizji współczesnego uniwersytetu dużo bardziej stawiałbym na jakość, a nie ilość, i to powinien bardziej jeszcze premiować przyszły algorytm finansowania szkolnictwa wyższego. Uczelnia nie musi być wielka, żeby być naprawdę dobrą. Ważną w konsekwencji rolę, ważniejszą niż dziś, muszą odgrywać akredytacje – i te nadawane przez Państwową Komisję Akredytacyjną, i zwłaszcza te środowiskowe. Przewidywana ministerialna nowelizacja naszej ustawy zakłada przyjęcie zasady jednoetatowości i w wyjątkowych przypadkach, za zgodą rektora, podejmowanie pracy co najwyżej na jeszcze jednym etacie. To rozwiązanie jest już bardziej akceptowalne niż dotychczasowe, ale trzeba także zdecydowanie podwyższyć wynagrodzenia uczonych, m.in. poprzez zwiększenie finansowania szkolnictwa wyższego co najmniej do poziomu, o jakim mówiliśmy przed chwilą (przy porównywaniu nas z krajami tzw. Zachodu – gdzie regułą jest jednoetatowość – także i ten element musi być wzięty pod uwagę: wynagrodzenia są tam, jak wiemy, zdecydowanie wyższe). Powinno też obowiązywać zasadniczo zatrudnienie kontraktowe – na określony czas, do wykonania określonych zadań, a kontrakty byłyby warunkowane kompetencjami uczonego i potrzebami uczelni. Zwłaszcza, że zaczął się czas niżu demograficznego, który zmniejszy liczbę kandydatów na studia z obecnych niemal 500 tys. do 300 tys. w 2022 roku. Co do awansu młodych, to nie jest aż tak źle, jak by to mogło wynikać z medialnych doniesień. Naprawdę zdolni mają szansę rozwoju i awansu, musimy tylko zdecydowanie znieść wszelkie niepotrzebne ograniczenia i dłużyzny biurokratyczno−administracyjne, a także zaoferować młodej kadrze odpowiednie warunki płacy i pracy.

Ale ja znam przypadki osób bardzo zdolnych, ze znaczącymi osiągnięciami naukowymi, którym powiedziano na ich wydziale bądź w ich instytucie: „U nas pan/pani habilitacji nie zrobi. Proszę szukać miejsca gdzie indziej”.

– Z moich informacji wynika, że to jest absolutnie margines tego, co się w dobrych uczelniach dzieje. Poprosiłem o sprawdzenie, jak wygląda w szczegółach czas procedury awansowania młodej kadry w naszym uniwersytecie od momentu złożenia pracy. Pewnie takie sprawozdania nie oddają całej złożoności rzeczywistości, ale okazało się, że nadmierne wydłużenia czasu obrony doktoratu i habilitacji to są zupełnie odosobnione przypadki. Na dodatek znakomita większość z nich miała swoje uzasadnienie merytoryczne, które na ogół nie dociera do opinii publicznej. Natomiast przypadki blokowania kariery, o których pan mówi, zdecydowanie powinny być nagłaśniane i piętnowane, aby nikt w przyszłości nie śmiał takich zdań wypowiadać. Powinny być też oczywiście procedury pozwalające na niezależną ocenę kandydata, tak, by mógł on osiągać kolejne stopnie niezależnie od takich zdarzeń i takie procedury w zaproponowanych zmianach są przygotowywane. Z uwagą czytam też ukazujący się w „Forum Akademickim” cykl dr. Marka Wrońskiego „Z archiwum nieuczciwości naukowej”. Działalność dr. Wrońskiego jest niezwykle ważna: w środowisku akademickim nie ma miejsca na nieuczciwość. Mam nadzieję, że jest to przestroga dla tych, którzy chcieliby wybrać drogę na skróty. Mówmy o takich patologiach, wyjaśniajmy je i wyciągajmy konsekwencje.

Dużo mówimy w tej rozmowie o zmianach, a to wcale nie koniec, bo za chwilę ma wejść Krajowa Struktura Kwalifikacji, która kładzie nacisk nie na siatkę godzin i zaliczone przedmioty, a na efekty kształcenia, postawy i umiejętności. To na pewno będzie zmieniać podejście do kształcenia i programy poszczególnych przedmiotów, a wręcz całych studiów.

– To będzie znacząca zmiana mentalnościowa, wręcz kulturowa, wymagająca przestawienia się nas wszystkich z myślenia o nauczaniu, w którym nacisk był położony na standardy uwzględniające zaliczenie określonych przedmiotów, na kształcenie uwzględniające ocenę jego końcowych efektów. To powinno się odbywać na wszystkich poziomach nauczania – od przedszkola do studiów wyższych i z pewnością zmieni nasze postrzeganie edukacji. Na poziomie studiów wyższych ważne będzie, jakie umiejętności wyniesie student (np. pracy zespołowej, zdobywania i wykorzystywania informacji, kreatywności) i pod tym kątem będziemy musieli przeprofilować nauczanie.

Uniwersytet to jest tzw. instytucja długiego trwania. Z tej perspektywy nawet to, co dziś planujemy jako działania strategiczne, jest tylko mgnieniem oka. Jaki powinien być uniwersytet przyszłości?

– XXI wiek przynosi nam nowe wyzwania edukacyjne. Uniwersytety muszą odnaleźć najlepszą drogę do zrealizowania zrównoważonych celów społeczeństwa i jednostki, współodpowiedzialności za edukację wyższą, pogodzenia nowych wymagań świata aktualnego z misją kulturalną i intelektualną uniwersytetu, ciągłości tradycji wolnych badań i kształcenia z oczekiwaniami otoczenia uniwersytetu i rynku pracy. Najlepszym na to sposobem jest danie uniwersytetom jak największej autonomii.