Znajdujemy się w środku dyskusji o reformie polskiej nauki, w tym szkolnictwa wyższego. Proponowane dotychczas kierunki reformy należy uznać za niewystarczające, szczególnie w odniesieniu do publicznych szkół wyższych. Ich usytuowanie w całym systemie nauki i mechanizmy kształtujące ich funkcjonowanie mają w zasadzie pozostać nienaruszone.

Poniższy tekst przedstawia ocenę obecnej sytuacji oraz sugestie jej zmiany. Są one ujęte w dwóch wariantach – „ambitnym” i „realistycznym”. Zdaję sobie sprawę z tego, że wariantu ambitnego nie uda się już teraz zrealizować, ale być może refleksja nad propozycjami w nim zawartymi będzie wyznaczała orientację dalszych reform. Oby udało się osiągnąć zmiany proponowane w wariancie „minimalnym”.

Diagnoza

Można zaryzykować tezę, że publiczne uczelnie wyższe to dziedzina, która w okresie po 1990 r. uległa relatywnie najmniejszym przemianom. Oto argumentacja na jej rzecz.

Zupełnie nie zmieniło się zarządzanie szkołami wyższymi. W dalszym ciągu pełnię władzy – tak w sprawach naukowych, jak i organizacyjnych oraz finansowych – mają ciała wybieralne, a krzywa Gaussa wyraźnie pokazuje, kto ma w nich większość: średniacy.

Władza wykonawcza jest sprawowana przez wybieranych przez ową większość rektorów i dziekanów, którzy – będąc w przeważającej większości przypadków niekwestionowanymi autorytetami naukowymi – rzadko tylko są wysoko kwalifikowanymi menedżerami.

W publicznych uczelniach wyższych brak jest najmniejszej nawet wewnętrznej konkurencji, tak w dydaktyce, jak i w finansowaniu badań naukowych. Słabi wykładowcy nie są eliminowani, oceny zajęć dokonywane przez studentów nie są podawane do publicznej wiadomości. Placówki o znikomym dorobku badawczym nie są reformowane czy wręcz likwidowane (nawet w uniwersytetach mogą doskonale funkcjonować wydziały mające kategorię 3. czy nawet 4., na pięć kategorii oceny parametrycznej dokonywanej przez MNiSW), a placówki o wysokiej jakości naukowo−badawczej i dydaktycznej nie mają środków na rozwój kadrowy i lokalowy (chyba że same na to zarobią prowadząc płatne studia zaoczne czy wieczorowe).

Płace kadry naukowej i dydaktycznej zależą od stażu pracy, nie zaś od jakości dorobku naukowego i aktywności badawczej. Profesor mający niekwestionowany dorobek publikacyjny i szerokie, ożywione kontakty międzynarodowe zarabia dokładnie tyle samo, co jego kolega publikujący dwa artykuły rocznie w uczelnianym wydawnictwie. Jednoetatowość nie jest premiowana, stąd nagminne poszukiwanie dodatkowych źródeł dochodu w innej szkole wyższej i w ponadobowiązkowych zajęciach dydaktycznych – kosztem aktywności badawczej i (często) jakości dydaktyki. Stosowane stypendia premiujące aktywność naukową są nieraz przyznawane na zasadzie „ten jeszcze nie miał, to mu teraz damy”.

Kierunki i programy nauczania są mało elastyczne, często przestarzałe, a uruchomienie nowego kierunku to droga przez biurokratyczną mękę. Jest to wynikiem nadmiernej centralizacji zarządzania nauczaniem akademickim i ubezwłasnowolnienia uczelni w powoływaniu nowych kierunków magisterskich – nawet takich, które od lat doskonale funkcjonują za granicą.

Przy nadawaniu uprawnień akademickich stosowane są formalistyczne kryteria ilościowe związane z tzw. pierwszoetatowością (przy czym zupełnie absurdalne jest to, że w uczelniach publicznych profesor po ukończeniu 75 lat nie liczy się do limitu, a w uczelniach niepublicznych może limit ten wypełniać w nieskończoność). Wymóg przypisania się do pierwszego etatu ogranicza także możliwości integracji nieakademickich placówek badawczych ze szkołami wyższymi.

Nikłe finansowanie uczelni publicznych skłania je do zarabiania pieniędzy przez uruchamianie studiów płatnych: wieczorowych i zaocznych. Jest to nieco „cwaniackie” omijanie prawa, według którego edukacja w Polsce jest bezpłatna.

Ponadto prowadzi to do obniżania jakości studiowania, przeciążenia kadry zajęciami dydaktycznymi i tworzenia schizofrenicznych często sytuacji, gdy studia wieczorowe są prowadzone w ciągu dnia, a studenci „dzienni” i „wieczorowi” słuchają razem tych samych wykładów.

Uczelnie są nierzadko wyobcowane ze swojego środowiska lokalnego i regionalnego, a praca na jego rzecz – o ile ma miejsce – jest wynikiem osobistych kontaktów poszczególnych pracowników, i nie przybiera form zinstytucjonalizowanej działalności na rzecz miasta czy regionu.

Szkoły publiczne są więc w znikomym stopniu „uniwersytetami przedsiębiorczymi”, czyli takimi, które dążą do uzyskania silnej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej na rynku dydaktycznym i badawczym, uzyskują korzyści z komercjalizacji swojej działalności badawczej, kontrybuują na rzecz otoczenia uzyskując w zamian wymierne korzyści.

Dzieje się to w sytuacji, w której nie tylko uczelnie zagraniczne są często znacznie bardziej przedsiębiorcze niż nasze uczelnie publiczne, ale także w obliczu narastającej konkurencji ze strony niepublicznego szkolnictwa wyższego, upośledzonego względem uczelni publicznych zarówno brakiem finansowania ze strony państwa, jak i koniecznością pobierania czesnego za studia (co powoduje, że większość najlepszych studentów uczy się jednak w szkołach publicznych). Sukces wielu szkół niepublicznych, uzyskany w tych trudnych warunkach w ciągu kilkunastu tylko lat, jest ważnym dowodem na wyższość ich organizacji i metod zarządzania względem szkół publicznych, przynajmniej na kierunkach, które uczelnie niepubliczne prowadzą. Decyzje w szkołach „prywatnych” zapadają szybko, a te z nich, które postawiły na jakość kształcenia i nauczania, nie satysfakcjonując się jedynie wpływami z czesnego, już zagrażają pozycji wielu wydziałów renomowanych nawet uczelni państwowych. Owszem, porównywalność obydwu sektorów jest niepełna, bowiem szkoły niepubliczne nie wkraczają na niedochodowe kierunki studiów, ale w zakresie, w jakim są one porównywalne ze szkołami publicznymi, wiele z nich wykazuje znacznie większą sprawność zarządzania, efektywność i dynamikę rozwoju niż szkoły publiczne.

Ambitny wariant zmian

Oto kilka sugestii, które – zdaję sobie z tego sprawę – mają obecnie małe szanse realizacji. Warto je jednak sformułować choćby po to, by wiedzieć, dlaczego jest gorzej niż mogłoby być.

Autonomia, którą tak bardzo szczycą się wyższe uczelnie, powinna zostać radykalnie ograniczona. Ten, kto płaci, powinien jednak mieć coś do powiedzenia. Publiczną uczelnią wyższą powinna zarządzać kilkuosobowa rada powiernicza, w której skład powinni wchodzić przedstawiciele ministerstwa (płatnika!), miasta i regionu, a także, oczywiście, przedstawiciele profesury i studentów.

Rada powinna wybierać kanclerza – wysokiej klasy, doskonale opłacanego menedżera, zarządzającego przedsiębiorstwem, jakim jest szkoła wyższa o wielomilionowym (a czasem miliardowym) budżecie. Finansami uczelni powinien zarządzać doskonały finansista, który prowadziłby aktywną politykę finansową – zwykły księgowy, jedynie pilnujący przepisów, dalece nie wystarcza.

Uprawnienia senatu i jego przewodniczącego – rektora, powinny zostać ograniczone do spraw naukowych (stopnie i tytuł naukowy, awanse zawodowe itp.).

Powinny być stosowane jasne zasady wynagradzania i premiowania, w których aktywność naukowo−badawcza i jakość dydaktyki powinny być najważniejszymi kryteriami awansu finansowego. Siatka płac winna zdecydowanie zachęcać do jednoetatowości (oczywiście tych, którzy chcą pracować gdziekolwiek poza własną uczelnią). Być może warto wprowadzić zasadę, że corocznie zwalnia się z uczelni 5 proc. pracowników naukowo−dydaktycznych o najmniejszym dorobku publikacyjnym za okres ostatnich kilku lat.

Zobiektywizowana ocena dorobku powinna obejmować także jednostki organizacyjne uczelni, w tym wydziały i instytuty. Te o uporczywie niskim poziomie naukowym powinny być poddane działaniom naprawczym (podobnie jak nieefektywne przedsiębiorstwa) aż do – w skrajnych przypadkach – likwidacji włącznie.

Samodzielny pracownik naukowy powinien się liczyć do limitów zatrudnienia w dwóch uczelniach – i tylko w dwóch powinien mieć prawo być zatrudnionym na etacie. Publikacje powinny być afiliowane do obydwu tych uczelni, bowiem sztuczne ich przypisywanie tylko jednej wybranej jest absurdalne.

Współpraca z miastem i regionem powinna prowadzić do wzajemnych korzyści i ułatwiać rozwój uczelni – wizytówek miasta i regionu oraz najlepszych nośników ich promocji w skali światowej.

Zmiany te wymagałyby oczywiście głębokich przeobrażeń ustroju wyższych uczelni. Trudne, o ile w ogóle możliwe, byłoby uzyskanie dla nich akceptacji środowiska akademickiego, przyzwyczajonego do uprzywilejowanych pozycji i „okopanego” na pozycjach należnej mu (?) autonomii, stabilności zatrudnienia i pozorowanych często ocen dorobku badawczego.

Zmiany te mogłyby jednak zostać przyspieszone przez zwiększenie presji konkurencyjnej na uczelnie publiczne ze strony uczelni niepublicznych. Wystarczy wprowadzić równoważność sektorów w finansowaniu szkolnictwa wyższego: powszechną odpłatność za studia (przy rozbudowanym systemie stypendialnym dla najuboższych) i dofinansowywanie uczelni niepublicznych z budżetu na podobnych zasadach, jak uczelni publicznych. Widmo przegranej niewątpliwie zmusiłoby uczelnie publiczne do poddania się rygorom konkurencji zewnętrznej, której nie można osiągnąć bez wprowadzenia zasad zdrowej konkurencji wewnętrznej.

Realistyczny wariant zmian

Mimo znaczącej pozycji wielu placówek akademickich w kraju, ich ranga w skali międzynarodowej nie jest wysoka. Nawet uwzględniając niepełność prowadzonych klasyfikacji, żadna polska uczelnia wyższa nie mieści się w pierwszej setce uniwersytetów europejskich.

Poniższe sugestie – niewykraczające poza obowiązujący ustrój szkolnictwa wyższego w Polsce – mogą się przyczynić do poprawy jakości kształcenia oraz rezultatów badawczych. Sugestie te zmierzają w kierunku zwiększenia wewnętrznej konkurencji oraz powiązania efektów materialnych z wynikami pracy dydaktycznej i badawczej.

Motywacyjny system płac

Należy wprowadzić ogólnouczelniany system oceny wyników pracy kadry dydaktyczno−badawczej. Powinien on się składać z trzech elementów:

• oceny wyników badawczych. Każdy pracownik naukowy powinien mieć założone własne konto punktowe, na wzór oceny parametrycznej jednostek badawczych (Dyskusja zapoczątkowana przez prof. Bohdana Jałowieckiego – odnosząca się głównie do nauk społecznych i relacji między publikacjami krajowymi a zagranicznymi – pokazuje, że kryteria oceny dorobku publikacyjnego mogą być zasadnie kwestionowane. Warto dyskusję tę kontynuować, co – być może – doprowadzi do zmiany „wycen” poszczególnych rodzajów publikacji.);
• oceny wyników dydaktycznych, uwzględniającej wyniki anonimowych ocen zajęć dokonywanych przez studentów. Oceny te powinny być jawne. Pracownicy systematycznie uzyskujący oceny niskie powinni być odsuwani od prowadzenia zajęć;
• oceny działalności organizacyjnej, tak wewnątrzuczelnianej (sprawowanie funkcji z wyboru, innych funkcji kierowniczych i administracyjnych, kierowanie projektami badawczymi), jak i na zewnątrz uczelni (organizowanie konferencji, kierowanie redakcjami pism naukowych, kierowanie stowarzyszeniami i organizacjami naukowymi itp.). Poszczególne funkcje powinny zostać „wycenione” punktowo.

Suma średnich z kilku lat tych trzech segmentów (np. z wagami odpowiednio 60−20−20, ich proporcje są do dyskusji, i poszczególne placówki mogą stosować własne systemy ocen) powinna się stać oceną syntetyczną pracowników naukowych.

Można rozważyć ograniczenie oceny syntetycznej do dwóch pierwszych kategorii, zakładając, że funkcje z wyboru są pełnione przez najlepszych oraz że są one dodatkowo wynagradzane.

Kilkuletnia (np. czteroletnia – zgodnie z kadencją władz wybieralnych) średnia oceny syntetycznej powinna się stać jednym z elementów kształtowania płac. Można wprowadzić system motywacyjny, uzależniający część płacy (np. wyjściowo jedną trzecią) od uzyskiwanych ocen punktowych (np. przez ogólnouczelnianą wycenę jednego punktu oceny dla danej kategorii pracowników). Część ta byłaby niestabilna, zmieniająca się np. co cztery lata.

Pracownicy długotrwale uzyskujący szczególnie niskie oceny (np. w dolnych 10 proc.) powinni być zwalniani.

Pracownicy uczelni systematycznie uzyskujący szczególnie wysokie oceny powinni mieć możliwość oddziaływania na jej funkcjonowanie. Można to zapewnić w dwojaki sposób:

• silny – przez zastąpienie sposobu reprezentowania wydziałów w senacie; zamiast wybieranego delegata w senacie zasiadałby pracownik, który (w danej kategorii pracowników) uzyskałby w poprzednim czteroletnim okresie najwyższe w swoich wydziałach oceny;
• słaby – przez stworzenie przy rektorze kilkuosobowej „Rady Wspaniałych”, składającej się z pracowników, którzy uzyskali w skali uczelni najwyższe oceny w poprzednim okresie kadencyjnym (według ustalonego parytetu dla przedstawicieli dyscyplin eksperymentalnych i humanistycznych).

Świadczenia uczelni na rzecz poszczególnych placówek powinny być uzależnione od jakości prowadzonych przez nie badań i osiąganych wyników dydaktycznych. W szczególności, placówki o najlepszych wynikach powinny być premiowane finansowo, etatowo i lokalowo, co umożliwiłoby im rozwój – kosztem placówek o najniższych wynikach.

Jak widać, propozycje zmian „minimalnych” odnoszą się głównie do zwiększenia roli konkurencji wewnątrz naszych uczelni. Jest bowiem oczywiste, iż brak owej konkurencji jest jednym z najważniejszych powodów relatywnie słabej pozycji polskich placówek akademickich w skali międzynarodowej. Wątpię, czy słuszne jest zwiększanie finansowania placówek funkcjonujących według dotychczasowych zasad. Jestem przekonany, że prowadziłoby to do marnotrawienia publicznych pieniędzy.