Jakie trzeba mieć cechy osobowości, żeby będąc kobietą zostać rektorem uniwersytetu – i to największego polskiego uniwersytetu – a potem szefową wszystkich rektorów uczelni akademickich?

– Przede wszystkim trzeba lubić ludzi. To jest chyba najważniejsze. Staram się pomagać pracownikom i współpracownikom w realizacji ich celów. Takie główne zadanie stawiałam przed sobą, kiedy byłam dziekanem i tak jest teraz, gdy jestem rektorem. Swoje obowiązki, jako szefowej KRASP, postrzegam w ten sam sposób. Moim zadaniem jest służenie innym, ograniczanie przeszkód i dążenie do wspólnego celu. Oczywiście trzeba być też solidnym, konsekwentnym i sprawnym w działaniu.

Proporcje reprezentacji kobiet w życiu naukowym, a już zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych, są jednak zdecydowanie na korzyść mężczyzn.

– Rzeczywiście, nas, kobiet pełniących istotną rolę w zarządzaniu szkołami wyższymi, nie ma zbyt wiele. To się jednak zmienia i w obecnej kadencji reprezentacja kobiet rektorów jest już większa niż poprzednio. Rektorem Uniwersytetu Opolskiego została prof. Krystyna Czaja, prof. Maria Nowicka−Skowron jest rektorem Politechniki Częstochowskiej, a prof. Zoja Bednarek rektorem Szkoły Głównej Służby Pożarniczej. Są też prof. Regina Renz, rektor Akademii Świętokrzyskiej w Kielcach oraz trzy panie rektor, które kierują uczelniami artystycznymi – prof. Maria Murawska, prof. Ewa Kutryś i prof. Ludmiła Ostrogórska. Na czele jednej z uczelni sportowych również stoi kobieta – prof. Alicja Przyłuska−Fiszer. Natomiast prof. Ewa Małecka−Tendera jest przewodniczącą Konferencji Rektorów Uczelni Medycznych.

Wciąż jednak duża liczebnie przewaga mężczyzn pełniących funkcje kierownicze jest wynikiem wieloletnich tradycji kulturowych. Pamiętajmy, że pierwsze kobiety w polskich uniwersytetach pojawiły się dopiero pod koniec lat 90. XIX wieku. W Uniwersytecie Warszawskim kobiety nie mogły podejmować studiów jeszcze sto lat temu. Dopiero od 1915 roku mają taką możliwość. Nawet jednak dziś niewiele kobiet decyduje się na karierę naukową. Odbywa się ona bowiem kosztem rodziny, relacji z przyjaciółmi, kosztem wolnego czasu. Cena kariery bywa wysoka. Ja radzę sobie dzięki pomocy najbliższych, którzy nie uważają, że moja praca to dopust Boży.

Wybory na przewodniczącego KRASP miały w tej kadencji formę otwartej rywalizacji. To Pani w niej zwyciężyła.

– Wydawało mi się naturalne, że po ostatnich latach, kiedy Kraków, a później Wrocław miały swoich przewodniczących, czas by teraz Warszawa – w końcu największy ośrodek naukowy w kraju – przejęła pałeczkę przewodnictwa. Gdy wyraziłam ten pogląd, wiele osób i środowisk mocno mnie poparło i namawiało do kandydowania. Udało mi się znaleźć uznanie w oczach koleżanek i kolegów rektorów dla mojej wizji najważniejszych kierunków działalności KRASP i zostałam szefową Konferencji. Pełnienie tej funkcji oznacza wzięcie na siebie dużej odpowiedzialności za bieg spraw publicznych. To oczywiście także cała masa dodatkowych obowiązków, których każdemu rektorowi i tak nie brakuje.

Pod koniec września zostały zaprezentowane projekty pięciu ustaw regulujących kwestie nauki, a pod koniec roku ma zostać przedstawiony także pakiet ustaw regulujących sprawy szkolnictwa wyższego. Mamy zapowiedź nowych rozwiązań w wielu istotnych kwestiach. Jak można sądzić, tak szerokie zmiany przesądzą o kierunku rozwoju na wiele najbliższych lat. Jak KRASP ocenia te projekty?

– Dobrze się stało, że rozpoczęła się dyskusja nad sprawami nauki i szkolnictwa wyższego. Znaczna część propozycji zmian przedstawionych przez ministerstwo jest interesująca. Do tej grupy zaliczam choćby pomysł stworzenia dwóch agencji – Narodowego Centrum Nauki oraz Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. Ale jak zwykłe diabeł tkwi w szczegółach. Wybór członków rad tych agencji ma być dwustopniowy. Wskazanie członków zespołu indykatywnego, który wybierze członków rady, zostało określone w projektach, jako zadanie ministra nauki i szkolnictwa wyższego. Nie sposób sobie w tym miejscu nie zadać pytania, po co ma powstać taka struktura i dlaczego Pani Minister chce wziąć na siebie pełną odpowiedzialność za skład rady, która będzie decydowała o rozdziale funduszy na badania naukowe? Warto się oprzeć na doświadczeniu zbiorowym i nie ograniczać autonomii środowiska akademickiego. Są instytucje, takie jak np. KRASP i PAN, które mogłyby ze swojego środowiska wybrać kandydatów, a spośród nich Pani Minister może wyłonić członków rad.

To, co jednak najbardziej niepokoi, gdy patrzymy na propozycje ministerstwa, to brak sprecyzowanych założeń wstępnych, podstawowej diagnozy poprzedzającej propozycje reformy. Z kręgów ministerialnych padają hasła o tym, że trzeba poprawiać jakość nauki i szkolnictwa wyższego. Brakuje jednak wyjaśnienia, na czym ta poprawa jakości miałaby polegać. To tak jakbyśmy mówili: lepiej być pięknym i bogatym.

Przy kolejnych propozycjach należałoby wyjaśnić, dlaczego mają one zastąpić istniejące rozwiązania, dlaczego ma być tak, a nie inaczej. Należałoby się raczej zastanowić, dlaczego obecne rozwiązania nie działają najlepiej.

A co z ustawami o Polskiej Akademii Nauk i instytutach badawczych?

– Nie chciałabym się ustosunkowywać do ustawy o PAN. Zostawiam to kolegom z Akademii. Jest jednak szalenie ważne – podkreślę to jeszcze raz – abyśmy wiedzieli, dlaczego są wprowadzane zmiany i do czego mają prowadzić. Dlaczego np. mamy narzucać integrację instytutów? Powinna być ona raczej wynikiem prowadzenia wspólnych badań.

Brak wyjaśnień dotyczących wprowadzanych rozwiązań wywoła burzliwą dyskusję, ale nie oznacza to wcale, że będzie to dyskusja konstruktywna i że w jej efekcie zostaną wprowadzone zmiany korzystne dla środowiska i rozwoju nauki.

Na pierwszym posiedzeniu Prezydium Krasp przyjęto uchwałę wytyczającą główne kierunki jej działania oraz zaapelowano o stworzenie długoletniej strategii rozwoju szkolnictwa wyższego. Jeśli chodzi o strategię, to czy nie jest trochę za późno, skoro pakiet ustaw dotyczących szkolnictwa wyższego ma być gotowy za kilka miesięcy?

– Przygotowanie strategii rozwoju nauki i szkolnictwa wyższego jest teraz najważniejszym zadaniem dla KRASP. Strategia zostanie opracowana wspólnie z Fundacją Rektorów Polskich. Bardzo byśmy chcieli, aby dokument naszego autorstwa został przyjęty w całości lub przynajmniej w części przez ministerstwo i Radę Ministrów. Dlatego już na poziomie opracowywania strategii będziemy ustalać stanowiska i szukać kompromisu. Nie widzę jednak powodu, byśmy musieli to robić w wielkim pośpiechu. Strategia jest opracowywana na lata. Potrzebujemy więc czasu na przygotowanie i poważną debatę.

Czy uda się stworzyć dokument, który nie tylko potwierdzi, że powinniśmy inwestować w społeczeństwo wiedzy, lecz także wypracuje szczegółowe rozwiązania, zmieniające i porządkujące obszar szkolnictwa wyższego i jeszcze zyska w miarę powszechną akceptację?

– Liczę, że się uda. W końcu robimy coś, co wytyczy nasze działania na najbliższe lata. Musimy to zrobić solidnie, ale równocześnie w taki sposób, aby uwarunkowania zewnętrzne nie zmuszały nas do ciągłych zmian strategii.

Polskie uczelnie mają bodaj największą autonomię w Europie, a być może i na świecie. Czy paradoksalnie nie jest ona jednym z grzechów głównych? Rektor jest uczonym, który administrowania uczy się w trakcie kadencji, a podejmując decyzje musi się liczyć z opiniami środowiska, do którego wróci po okresie sprawowania funkcji, wobec czego wystrzega się decyzji niepopularnych. Czy to jest dobry model kierowania uczelnią? Pojawia się od dość dawna pomysł, realizowany w wielu krajach, powoływania rad powierniczych wyznaczających rektora.

– Autonomia uczelni to wartość sama w sobie, obecna w świecie akademickim od kilkuset lat i nie sądzę, aby to ona była przeszkodą w tworzeniu nowoczesnego uniwersytetu. Z autonomii, jak z każdego daru Bożego, trzeba umieć korzystać.

Zmiana sposobu elekcji wcale nie da nam gwarancji, że wybór rektora, odbywający się według nowych zasad i dokonywany przez inne ciała, zawsze będzie trafiony. To samo dotyczy kwestii zarządzania. Musimy sobie zadać pytanie, czy stworzenie kolejnego ciała poprawi jakość zarządzania uczelnią. Rada społeczna czy powiernicza, która miałaby pomagać rektorowi, spełni swoje zadania tylko wtedy, jeśli będą do niej powołane osoby, które nie tylko znają się na przedsiębiorczości i przemyśle, ale również rozumieją specyfikę szkolnictwa wyższego. W tej chwili nie widzę takich osób. Nie bardzo więc sobie wyobrażam, żebym była w stanie powołać taką radę i w dodatku poddać się jej decyzjom, przy zachowaniu zasady jednoosobowej odpowiedzialności rektora za uczelnię.

Pamiętam Pani wypowiedź, że rektor nie do końca zarządza uczelnią, bo to organizm bardzo złożony. Rektor raczej nadaje jej kierunek.

– Mówiłam o uczelniach dużych, takich jak Uniwersytet Warszawski. Rektor nadaje kierunek i zapala zielone światło dla konkretnych działań. Jest kapitanem dużego okrętu, który raczej nie zatonie, ale do każdego manewru, nawet niewielkiej zmiany kursu, musi być odpowiednio wcześnie przygotowany. Można mówić, jak czynią to niektórzy, zwłaszcza ekonomiści, że uniwersytet to przedsiębiorstwo, a student to klient, ale ja jestem z tej starej szkoły, która postrzega uniwersytet w duchu humboldtowskim, jako wspólnotę badaczy i studentów. Co nie zmienia faktu, że uczelnia powinna być zarządzana sprawnie i zgodnie z duchem czasu.

Czy dobrym pomysłem jest wprowadzenie kadencyjności dyrektorów instytutów, a być może także kierowników katedr?

– Jest to bardzo dobre rozwiązanie, jeśli mówimy o instytutach czy zakładach. Byłabym jednak ostrożna w przypadku katedr.

To jest pokłosie dyskusji dotyczących kariery młodych i opinii, że w polskich uczelniach panują bardzo zhierarchizowane stosunki i jeśli ktoś sprawuje jakąś funkcję, to w wielu przypadkach dożywotnio.

– Kadencyjność – jako zasada – jest jak najbardziej właściwa. Niezbędne są zmiany na kierowniczych stanowiskach. Problem w pewnej mierze wziął się stąd, że kiedyś otwierano katedrę dla konkretnego profesora. Teraz to wygląda trochę inaczej – traktujemy katedrę jako jednostkę organizacyjną.

A rzeczywiste konkursy? Wszyscy uważają, że powinny być, ale mijają lata i wciąż ich nie ma. Krąży taki żart, że w kryteriach ogłoszeń brakuje właściwie tylko oczekiwania, że numer dowodu kandydata będzie się rozpoczynał od konkretnych pierwszych pięciu cyfr. Dlaczego tak się dzieje?

– Najpierw wyjaśnijmy pojęcia. Mówimy o awansie osoby już pracującej w uczelni czy o tworzeniu nowego stanowiska? Awans nie powinien być wynikiem konkursu. Jeżeli ktoś zasługuje na awans, to powinien go otrzymać. Natomiast w drugim przypadku musimy sobie zadać pytanie, czy potrzebujemy nowego stanowiska profesorskiego? Jeśli odpowiedź będzie twierdząca, dopiero wtedy należy ogłosić konkurs i wybrać najlepszego kandydata. To powinno być rozdzielone.

Jednym z większych problemów jest też chyba mała mobilność kadry. Czy funkcjonująca przez lata zasada zatrudniania przez nominowanie nie jest w pewnym sensie destrukcyjna – wzrasta ilość zatrudnionych, a w związku z tym tworzy się zajęcia raczej pod kadrę i jej pensum, a nie w nawiązaniu do potrzeb programów studiów?

– Mała mobilność kadry została zdeterminowana przez uwarunkowania charakterystyczne dla Polski. Jeszcze przecież nie tak dawno większość osób przez cały okres aktywności zawodowej pracowała w jednym miejscu. To był podstawowy model życia. W tej chwili sytuacja się zmienia.

Zdarza się, że na niektórych wydziałach rzeczywiście zatrudnionych jest więcej osób niż to jest niezbędne do prowadzenia zajęć dydaktycznych. Ale według mnie powinno się brać pod uwagę nie tylko minimum kadrowe czy obsadę stanowisk dydaktycznych, lecz także badania naukowe, szczególnie w uczelniach, które, jak Uniwersytet Warszawski, mają ambicję należeć do tzw. research universities, i gdzie badania naukowe są prowadzone na dobrym poziomie. Część pracowników może być zatrudniana na etatach naukowych. Pamiętajmy, że uczelnie oceniamy nie tylko poprzez jakość dydaktyki, ale również, a może przede wszystkim, na podstawie osiągnięć naukowych. To dotyczy także oceny nauczycieli akademickich.

Czyli polskie uczelnie powinny być zróżnicowane na uczelnie badawcze i pozostałe?

– Powinno istnieć wiele typów uczelni: licencjackie i magisterskie, zawodowe i akademickie, a wśród nich te najwyższej rangi, czyli research universities. Jednym słowem – powinna nastąpić dywersyfikacja rynku edukacyjnego. Tymczasem mamy tendencję do upodobniania wszystkich szkół – bo niemal wszystkie chciałyby być kiedyś uniwersytetami, a przynajmniej uczelniami akademickimi.

Właśnie. Pojawił się pomysł podporządkowania państwowych uczelni zawodowych marszałkom województw, po to, by mocniej powiązać je z lokalnym rynkiem pracy, ale został mocno skrytykowany przez przedstawicieli tej grupy uczelni.

– Rynek edukacyjny powinien być powiązany z potrzebami regionu, ale rodzi się pytanie, czy mamy kształcić tylko na potrzeby rynku, czy to raczej kształcenie powinno również zmieniać rynek? Nie można ignorować wzajemnych relacji – obie strony muszą mieć coś do powiedzenia.

Jednak kadra tych uczelni jest w dużej mierze przyjezdna i przenosi wzory z dużych ośrodków akademickich, gdzie spędziła większość okresu swej kariery, a nie myśli o środowisku lokalnym.

– Czy szkoły poddane samorządom lokalnym nie będą podlegały zbyt dużym perturbacjom związanym z wyborami samorządowymi i lokalnym układem sił politycznych? Boję się, że takie byłyby właśnie konsekwencje zmian, o których pan mówi.

A to, że kadra tych uczelni jest przyjezdna i wprowadza rozwiązania znane z dużych ośrodków akademickich, możemy chyba zaliczyć jedynie na poczet plusów tego typu szkół.

Jest Pani córką jednego z najwybitniejszych polskich socjologów, prof. Józefa Chałasińskiego, ucznia Floriana Znanieckiego, po wojnie współpracownika Tadeusza Kotarbińskiego, współtwórcy Uniwersytetu Łódzkiego, później jego rektora. Czy pochodzenie z rodziny o takich tradycjach determinuje wybór kariery?

– W dużej mierze tak. Ojciec urodził się w roku 1904. W okresie międzywojennym był dojrzałym badaczem. Ja urodziłam się już po wojnie, w roku 1946. Wychowałam się w domu uniwersyteckim, wypełnionym sprawami i dyskusjami akademickimi. Tym się nasiąka. To jednak, że jestem fizykiem, a mój brat chemikiem, to chyba wpływ mamy, ona zawsze powtarzała, że musimy mieć pracę, której efekty będą łatwiej mierzalne i mniej podlegające perturbacjom politycznym niż wyniki pracy socjologa. Ojciec po wojnie był najpierw prorektorem u Kotarbińskiego w Uniwersytecie Łódzkim, rektorem został w najcięższych czasach, a do Warszawy ściągnięto go w 1952 roku, gdy tworzono Polską Akademię Nauk. Był jednak hardy i mówił to, co myślał, więc w pewnym momencie został pozbawiony wszystkich znaczących funkcji i przez wiele lat nie można go było nawet cytować. To nie był łatwy kawałek chleba. My, jako naukowcy, mamy dziś dużo łatwiej. Musimy nauczyć się mądrze z tego korzystać. Myślę, że jeszcze przez kilka lat będzie się ciągnął za nami bagaż trudności, ale przed polskim szkolnictwem wyższym duża szansa na uczestniczenie w światowej edukacji i nauce na najwyższym poziomie.