Instytucje użyteczności publicznej (szkoły, uczelnie, szpitale, organizacje pozarządowe), jak pisze Peter Drucker, powinny być przedsiębiorcze i innowacyjne, jednak największą przeszkodą w dążeniu do tego celu są one same. Uczelnie to wyjątkowe instytucje użyteczności publicznej. Nie tylko z racji zadań stojących przed nimi w zakresie kreowania społeczeństwa wiedzy. Także dlatego, że tu ścierają się różne poglądy dotyczące organizacji uczelni przyszłości. Pierwszym z nich jest utrzymywanie tradycyjnego modelu uniwersytetu Wilhelma von Humboldta; drugim adaptacja elementów uniwersytetu przedsiębiorczego postulowanego przez Burtona Clarka, a kolejnym poszukiwanie rozwiązań organizacyjnych, które przybliżą uczelnie do organizacji opartych na wiedzy.

Czy podstawowe cechy organizacji przedsiębiorczej i organizacji opartej na wiedzy współczesne uczelnie mogą osiągnąć bez zmiany struktur organizacyjnych? Autorzy raportu Komisji Europejskiej (2003) postawili pytanie bardziej stanowcze: Czy uniwersytety europejskie mogą, przy obecnej strukturze organizacyjnej, mieć nadzieję na utrzymanie swojej pozycji w społeczeństwie i świecie?

Przedmiotem mojego zainteresowania jest próba odpowiedzi na następujące pytania: W jakim stopniu i jak szybko będą zachodziły zmiany w poszczególnych strukturach organizacyjnych uczelni? Jaka będzie rola centrum sterującego uniwersytetem w najbliższych latach? W jaki sposób przygotować społeczność akademicką do nadchodzących zmian?

Organizacja współczesnej uczelni

Uczelnie można zaliczyć do profesjonalnych biurokracji, modelu organizacji zaproponowanego przez Henry Mintzberga. Wykwalifikowani pracownicy prowadzą działalność względnie niezależnie od siebie, a zakres ich zadań jest najczęściej określany w podstawowych jednostkach organizacyjnych, jakimi są zespoły dydaktyczne i badawcze, z reguły równoznaczne z katedrami lub innymi odpowiednimi strukturami. Struktura profesjonalnej biurokracji, również uczelni, jest silnie zdecentralizowana, zarówno wertykalnie, jak i horyzontalnie. W układzie wertykalnym składają się nań: kierownictwo uczelni, władze wydziałów, kierownictwo instytutów, katedr, zakładów, pracowni etc. W układzie horyzontalnym są to jednostki organizacyjne położone na tym samym poziomie w strukturze hierarchicznej, lecz uprawiające różne dyscypliny nauki.

Przepływ wiedzy w uczelni, podobnie jak w każdej organizacji, napotyka na liczne bariery kulturowe (m.in. brak czasu na wspólne spotkania zespołów, nagradzanie za posiadanie wiedzy a nie za dzielenie się nią). Bariery te dotyczą celów uczelni (nie zawsze znanych i zrozumiałych dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych), struktur (przywiązanie do tradycyjnych – mechanistycznych, federacyjność wydziałów, dominująca hierarchia), ludzi (opór wobec zmian, brak motywacji do dzielenia się wiedzą, brak czasu „mistrzów” dla uczniów) oraz metod kierowania uczelnią. Dostrzec można również bariery organizacyjne, dotyczące zarówno działalności dydaktycznej, badawczej, jak i doskonalenia relacji uczelnia – otoczenie, a także szybkości reakcji na zmieniające się oczekiwania otoczenia. Problem jest tym bardziej złożony, że uczeni są zorganizowani wokół dziedzin wiedzy i formalnej struktury wydziałowej, odpowiadającej na ogół prowadzonym kierunkom kształcenia.

Biurokracja profesjonalna jest strukturą hierarchiczną, funkcjonującą tradycyjnie w uczelniach od kilkuset lat. Struktury organizacyjne uczelni mają korzenie w myśleniu mechanistycznym, stąd ich układ hierarchiczny. Taka organizacja sprawdzała się w czasach stabilności otoczenia, gdy uczelnię traktowano jako świątynię wiedzy, jednak obecnie organizacje, w tym także wyższe uczelnie, zmierzają (a w każdym razie zmierzać powinny) ku znacznie bardziej elastycznym rozwiązaniom organizacyjnym. Co więcej, nie wystarczy już poszukiwanie rozwiązań zapewniających elastyczność reaktywną czy adaptacyjno−inercyjną. Niezbędne jest wprowadzanie zmian zmierzających do stworzenia warunków dla organizacji cechującej się elastycznością antycypacyjną, o której pisze Rafał Krupski w książce Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu (PWE 2005).

W kierunku organizacji hipertekstowej

System zarządzania uczelnią wymaga zintegrowania, dlatego celowe jest poszukiwanie nowych rozwiązań organizacyjnych. Przykładem nowej koncepcji struktur organizacyjnych jest organizacja hipertekstowa, stanowiąca odpowiedź na struktury biurokratyczne, zawodzące w warunkach niepewności, o czym piszą Ikuiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi w książce Kreowanie wiedzy w organizacji (Poltext 2000). Organizacja taka stanowi dynamiczne połączenie organizacji o sztywnej strukturze biurokratycznej z organizacją o strukturze zadaniowej. Struktura biurokratyczna sprzyja wdrażaniu, wykorzystywaniu nowej wiedzy dzięki procesom kombinacji (systematyzacja wiedzy jawnej) i internalizacji (od wiedzy jawnej do ukrytej). Struktura zadaniowa natomiast sprzyja konwersji wiedzy ukrytej w wiedzę ukrytą (socjalizacja) i wiedzy ukrytej w wiedzę jawną (eksternalizacja).

Organizacje hipertekstowe są zbudowane z trzech poziomów: systemu biznesu (w tym wypadku systemu uczelni), zespołów projektowych i bazy wiedzy. We współczesnej uczelni dostrzec można zarówno tradycyjną strukturę: wydziały/instytuty/katedry: jak i nowe rozwiązania: centra doskonałości, inkubatory przedsiębiorczości, szkoły, kolegia etc.

Poziom systemu uczelni

Poziom ten złożony jest z dwóch warstw – akademickiej i administracyjnej. Akademicka to władze uczelni – wydziałów – katedr, administracyjna to kanclerz – kierownicy poszczególnych zespołów administracyjnych (dotychczasowych działów) – administracja wydziałów.

Zasadniczym zadaniem warstwy akademickiej jest wzbogacanie kompetencji wyjątkowych uczelni (wydziału), które mają decydujący wpływ na jej pozycję konkurencyjną na rynku. Nie mniej ważnym zadaniem jest wykorzystywanie kompetencji niewykorzystanych, czemu będzie sprzyjała organizacja hipertekstowa uczelni.

Warstwa administracyjna składa się z tradycyjnej struktury organizacyjnej skoncentrowanej głównie na obsłudze administracyjnej działalności dydaktycznej i badawczej. Osoby składające się na te struktury wypełniają kompetencje podstawowe, a kompetencje nieistotne przekazywane są firmom zewnętrznym. Uczelniana administracja jest niewielka liczbowo, profesjonalnie przygotowana i wspierana przez system informacyjny obejmujący wszystkie obszary obsługi pracowników i studentów. Zadania administracji wydziałowej i uczelnianej nie są dublowane. Pracownicy administracji uczelnianej i wydziałowej współpracują z zespołami projektowymi.

Na poziomie systemu uczelni gromadzona jest wiedza organizacyjna w procesie konwersji poprzez kombinację – wiedza jawna od klientów wewnętrznych i zewnętrznych uczelni wzbogaca posiadaną wiedzę jawną, co umożliwia jej kodyfikację. Tworzone mogą być w ten sposób wspólnoty praktyków przekazujących sobie doświadczenia. Taka wymiana doświadczeń pomiędzy kierownikami średniego szczebla zarządzania uczelnią jest w pełni zasadna, zwłaszcza na początku kadencji władz akademickich, pochodzących z wyboru. W ten sposób można uzgodnić zasady współpracy ułatwiające przepływ wiedzy w przyszłości.

Drugim procesem konwersji wiedzy jest internalizacja, polegająca na włączaniu wiedzy dostępnej w obręb wiedzy ukrytej. Szczególne znaczenie ma w tym wypadku budowanie relacji uczelni z otoczeniem, gdyż to właśnie sygnały z otoczenia wzbogacają wiedzę ukrytą w uczelni, pod warunkiem, że wszelkie zgłaszane uwagi są rozważane, kierowane do odpowiednich osób, a odrzucane wyłącznie w wyjątkowych sytuacjach. Klienci zewnętrzni, dla których pracownicy uczelni są autorytetami, muszą otrzymać odpowiedź na swoje wątpliwości i pytania.

Poziom zespołów projektowych

W uczelni o organizacji hipertekstowej tworzone są różne zespoły przygotowujące oraz realizujące przedsięwzięcia projektowe, zarówno z zakresu dydaktyki, jak i działalności badawczo−rozwojowej. Jest ich coraz więcej z uwagi na pojawiające się nowe źródła finansowania działalności. Zespoły projektowe składają się z pracowników różnych wydziałów i katedr, przygotowanych merytorycznie do określonej działalności oraz otwartych (elastycznych). Ich zadaniem może być np. przygotowanie interdyscyplinarnego programu kształcenia lub rozwiązanie problemu badawczego, wymagającego udziału specjalistów różnych dziedzin. Efektywne funkcjonowanie zespołów interdyscyplinarnych jest warunkowane podejściem kierowników zespołów, z których pochodzą pracownicy, do faktu, że nie będą mieli na nich wpływu z racji nadzoru. Co więcej, pracownik oddelegowany do organizacji projektowej podlega wyłącznie szefowi zespołu projektowego, jednak tylko podczas trwania projektu.

Współdziałanie różnych zespołów projektowych polega na tworzeniu sieci łączącej „wyspy wiedzy”. Zespoły projektowe są miejscem socjalizacji wiedzy, tj. dzielenia się doświadczeniami poszczególnych członków o różnych korzeniach. Jest to szczególnie ważne przy zastanawianiu się nad wdrażaniem nowych rozwiązań w zakresie programów kształcenia. Opracowanie programu studiów interdyscyplinarnych powinno poprzedzić podzielenie się wiedzą ukrytą przez członków zespołów, aby lepiej zrozumieć ich intencje. Podobnie jest w przypadku zespołów badawczych.

Poziom bazy wiedzy

Wiedza powstała zarówno na poziomie systemu uczelni, jak i zespołów projektowych, jest niezbędna, aby wzbogacać kulturę organizacyjną uczelni, stanowić wskazówki do wdrażania nowych technologii. Baza wiedzy nie jest dodatkową strukturą organizacyjną. Pozwala na określenie wartości uczelni. Stanowi ona repozytorium wiedzy organizacyjnej, na które składa się m.in.: opis, na czym polega służebne przywództwo w uczelni, w jakim stopniu możliwa jest samoorganizacja, jak wykorzystywać autonomię oraz możliwości elastycznego działania w ramach istniejącego prawa, jak osiągać elastyczność antycypacyjną. Baza wiedzy zawiera również wskazówki: jak rozwijać uczelnię, aby stawała się organizacją uczącą się, w jaki sposób wyzwalać kreatywność pracowników oraz jak organizować rozmyte struktury uczelni, a także, w jaki sposób przygotować pracowników, głównie administracyjnych, do czekającej ich zmienności ról i obowiązków. W efekcie baza wiedzy służy również temu, aby struktury hierarchiczna i heterarchiczna, której elementami są zespoły projektowe organizacji hipertekstowej, mogły współistnieć. Baza wiedzy ma się stać zapleczem dwóch całkowicie różnych warstw organizacji uczelni – biurokratycznej i zadaniowej. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż tworzenie bazy wymaga dużej wiedzy o uczelni, a jednocześnie otwartości na nowe, dotychczas nieznane rozwiązania organizacyjne.

Organizacja hipertekstowa uczelni dużo lepiej niż tradycyjna odzwierciedla kształt współczesnej, elastycznej organizacji o zacierających się granicach, przenikających się złożonych problemach oraz osobach odpowiedzialnych za ich rozwiązywanie, o czym piszą Nonaka i Takeuchi we wspomnianej wcześniej książce, a także Kazimierz Perechuda w Zarządzaniu wiedzą w przedsiębiorstwie (PWN 2005). Wdrożenie proponowanych rozwiązań wymaga przede wszystkim ukierunkowania ewolucji uczelni w stronę organizacji opartej na wiedzy. W praktyce oznacza to m.in.: elastyczność struktur organizacyjnych, dużą samodzielność poszczególnych jednostek oraz zespołów, holistyczne podejście uczelni do zasobów wiedzy istniejących w otoczeniu oraz służebne kierownictwo. Propozycja organizacji hipertekstowej uczelni zmierza w tym kierunku. Wdrożenie tej propozycji jest realne ze względu na redundancję kompetencji jej pracowników, a także względną łatwość poruszania się w ramach wskazanych struktur pracowników, przyzwyczajonych do szerokiej autonomii, pod warunkiem, że z wizją uczelni utożsamiają się wszyscy pracownicy, a nie jedynie jej kierownictwo.